Большинство новоиспечённых управленцев плохо представляют, как вообще быть хорошим руководителем, и совершают много ошибок. Многие из них сперва не понимают, чего от них ожидают, как им теперь себя вести, какие компетенции развивать.
А все почему? Да потому что их никогда не учили быть руководителями, поэтому в новой роли они действуют методом проб и ошибок, наступая на все популярные грабли.
Как ведь становятся обычно управленцами? Внезапно.
Ещё вчера ты был линейным сотрудником, старался хорошо выполнять свою работу, проявлял ответственность и инициативу.
А сегодня тебя вдруг пригласил директор, чтобы поговорить о твоём повышении. Ты хорошо себя зарекомендовал, поэтому именно тебе предлагают занять появившуюся вакансию руководителя проекта или начальника отдела.
Так выглядит типичный сценарий того, как люди впервые становятся руководителями.
Эта статья призвана помочь таким молодым руководителям избежать самых очевидных, распространённых и болезненных ошибок управленца.
Ошибка 1: Отсутствие делегирования
Однако вместо того, чтобы передать работу команде, опереться на её ресурс, начинающий управленец пытается сделать всё сам, не делегируя задачи команде.
Причина такого поведения в том, что обычно компании повышают своих лучших линейных сотрудников, самых опытных и профессиональных специалистов.
В итоге молодой управленец возглавляет команду, в которой самые крепкие профессиональные навыки у него самого.
Типичная ситуация, когда руководитель совершает ошибку и делает все сам
Расстановка сил в компании такая:
«Руководитель» не умеет управлять, зато отлично умеет делать. «Специалисты» вообще ничего пока толком не умеют – их надо всему учить.
А где-то там впереди маячит конец месяца, когда директор спросит о результатах порученного молодому главе проекта.
В таких сложных условиях многие молодые руководители кидаются на рабочие задачи, словно солдаты на амбразуру, пашут, как проклятые, вкалывают за несколько человек, приходят раньше всех – уходят позже всех, забывают о выходных.
При этом, про команду такие люди вспоминают нечасто.
Подчинённых воспринимают не как полезных помощников, а как дополнительное обременение (мол, учи их, переделывай за ними, находи для них посильную работу).
Если и выдают команде какие-то задачи, то это, в основном, рутина, неинтересные, не требующие особой квалификации, не ответственные и не перспективные дела.
По итогу ошибка руководителя выливается в следующую ситуацию:
Команда слоняется без дела и бурчит на своего руководителя. Он, дескать, их не учит, ни к чему ответственному не подпускает, держит на нудной работе, не даёт проявить себя, не доверяет, не признаёт, не видит в них профессионалов, ещё и рычит, когда подходишь к нему с вопросом. Как с таким вообще работать?
Руководитель света белого не видит. Работает как вол, отдыхать не успевает. Семью, увлечения, друзей – всё забыл или поставил на паузу. Зарплата не радует, ответственность ужасает. Утром еле-еле находит в себе силы встать. Эмоционально выгорел. От работы тошнит. Срывается на людей. Задачи сдаёт абы как – лишь бы всё успеть.
Директор недоволен. В проекте всё ни шатко ни валко. Вроде дело делается, но медленно, трудно, без огонька. Эмоциональный климат в коллективе портится – специалисты и руководитель друг на друга волками смотрят.
Системы нет, всё держится на единственном загнанном человеке. Всем ясно, что долго так продолжаться не может и скоро развалится.
А как нужно делать?
А нужно учиться работать чужими руками.
Учиться руководителю можно путём проб и ошибок, с помощью наставника, коуча, психотерапевта, или на тренингах, семинарах, онлайн-курсах, или хотя бы просто почитать что-то тематическое.
Да, поначалу чужие руки сделают работу хуже, чем твои собственные. Ты дашь им обратную связь и отправишь переделывать. В следующий раз они справятся чуточку лучше.
Да, в конце месяца тебя ждёт неприятный разговор с директором.
Ты скажешь ему, что задачи не сданы в срок, потому что команда молодая, все ещё учатся работать и притираются друг к другу. Расскажешь о прогрессе ребят и о своём собственном управленческом росте.
Директор всё примет и поймёт – он тоже руководитель и тоже знает, как трудно бывает воспитывать команду.
Ошибаются в начале пути все управленцы — вопрос в том, проводяь ли они работу над своими недочетами.
Ошибка 2: Неверный тон коммуникации с командой
Руководитель должен относиться к сотрудникам так, словно они с ним партнёры по бизнесу: вы делаете общее дело, все вместе работаете на результат, заинтересованы работать хорошо.
Такой стиль общения подразумевает и взаимоподдержку, и доброжелательный психологический климат, и доверие, и дисциплину, и стремление к результату, позволяет прощать мелкие дисциплинарные огрехи.
Однако многие молодые руководители совершают ошибку, не понимая, как общаться с коллегами, которые ещё вчера были тебе равны, а теперь стали твоими подчинёнными.
Часто впадают в одну из двух крайностей: либо выбирают сухой и формальный стиль коммуникации, либо пытаются выстроить дружески-семейные отношения с командой.
Когда отношения в коллективе формальные, то сотрудники и руководитель начинают воспринимать друг друга как функции.
Функция начальника – составлять план работ и выдавать зарплату. Функция сотрудника – сидеть с девяти до шести на рабочем месте, трудясь в соответствии с планом.
А если вдруг нужно сделать что-нибудь незапланированное или задержаться подольше? Формальные отношения таких опций не предполагают. Как не предполагают они и активности, инициативы.
В дружески0-семейных отношениях другая беда – сотрудники начинают смешивать личное и рабочее. Приходят пораньше, уходят попозже, тратят очень много времени на разговоры не по делу. И работа от этого страдает.
Пример из моего опыта
Когда я сам был молодым руководителем, то тоже совершил ошибку и пал жертвой формального стиля.
Я требовал неукоснительного следования планам и инструкциям, решительно пресекал разговоры на нерабочие темы, считал своим долгом делать выговоры подчинённым, опоздавшим к началу рабочего дня.
Если кому-то из команды нужно было уйти пораньше, то он должен был отпрашиваться у меня, а я смотрел на часы, неодобрительно кривил лицо и сухо давал разрешение, разумеется, сперва выждав несколько секунд, чтобы у сотрудника было время осознать всю тяжесть своего прегрешения.
Довольно быстро я осознал, что эмоциональный климат в моём подразделении стал не совсем таким, о котором мне мечталось.
Я задрючил и специалистов, и себя, но сколько бы я не относился к сотрудникам как к функциям, они всё ещё оставались людьми, а не роботами. Они по-прежнему опаздывали, по-прежнему совершали ошибки. Только теперь они переставали улыбаться, когда я заходил в офис.
Мне постоянно казалось, что команда работает недостаточно эффективно. Поэтому мои ребята быстро научились симулировать бурную деятельность и докладывать о самых незначительных успехах так, словно случилось великое достижение.
Хуже всего дело обстояло с непредвиденными задачами, возникшими где-то в середине месяца. Я напрасно обходил своих специалистов, упрашивая взять такую задачу себе. Каждый уверял меня, что уж его-то план в этом месяце загружен под завязку, он работает на износ и никак не может взять дополнительную задачу. И эта тенденция в коллективе была прежде всего моей ошибкой как руководителя.
Наши отношения с подчинёнными словно превратились в шпионскую игру с причудливыми правилами.
Согласно этим правилам, сотрудник должен был прокрастинировать, но так, чтобы мне казалось, будто он трудится на износ. А я должен был разоблачать нерадивых сотрудников, устраивая внезапные проверки.
Мне потребовалось несколько лет, чтобы преодолеть несостоятельность своего стиля руководства и научиться партнёрскому отношению с коллегами.
Зато в результате я, наконец-то, смог перестать быть измождённым надсмотрщиком с нервным тиком и превратился в счастливого капитана высокомотивированной и компетентной команды.
Ошибка руководителя 3: Непонимание ожиданий директора
Управленец должен хорошо понимать, каких результатов и какого взаимодействия ждёт от него его начальник.
Для этого с начальником нужно поговорить, ожидания прояснить. И разговор этот, желательно, периодически повторять, поскольку ожидания директора могут измениться.
Кому-то из директоров нужно, чтобы руководитель не развалил команду и работающую систему.
Другие хотят, чтобы он привнёс новые идеи, встряхнул стагнирующий отдел, протестировал инновационные подходы к работе
Для третьих главный результат успеха – если руководитель найдёт подход к «зазвездившемуся» специалисту, сделает его работу управляемой и так далее.
Молодые руководители совершают ошибку, не разбирая и не понимая важность этого установочного вопроса: «Чего Вы от меня хотите?». Более того, они часто ошибочно предполагают, что понимают ожидания своего директора.
Из-за этого в их карьере случаются разные неприятности, а отношения руководитель-директор портятся.
Реальный пример такой ошибки
Под моим началом работала молодая руководительница. Поскольку эта роль девушке была внове, я попросил все её управленческие решения отправлять ко мне на согласование. Так я был уверен, что если она случайно соберётся «наступить на грабли», то я сумею её вовремя остановить и подучить.
Мы работали по этой схеме пару лет. Девушка несколько раз в неделю высылала мне в мессенджер краткое описание проблемной ситуации и предлагаемое ею решение, я тут же писал в ответ «Ок» или «Отличная идея», она претворяла своё решение в жизнь. Даже если её решение было не идеальным, я не вмешивался.
Потом девушка перешла на работу в другой отдел, в подчинение к другому директору. И вот тут уже они оба стали жертвой управленческой ошибки.
Они не обсудили его ожидания от её работы, не согласовали комфортную для обоих рабочую коммуникацию.
Девушка начала работать с ним точно так же, как работала со мной – отправляла на согласование все свои решения по нескольку раз в неделю. Однако её новый директор привык к самостоятельным людям на этой должности, которых не требуется контролировать.
В его представлении, если руководитель обращается к нему с каким-то управленческим вопросом, значит, совсем плохи дела, и пора его спасать.
Всякий раз, когда девушка отправляла на согласование своё решение, её новый директор тяжело вздыхал, надевал на нос очки и шёл разбираться. Он задавал миллион уточняющих вопросов, обзванивал всех задействованных лиц, наконец, по итогам разбирательства, корректировал решение молодой руководительницы.
Этот микроменеджмент продолжался несколько месяцев. Девушка дошла до отчаяния!
Она была уверена – её новый директор настолько ей не доверяет, что придирается буквально к каждому её решению. Директор был в бешенстве! За что он платит зарплату человеку, который буквально ни одного решения не способен принять самостоятельно? Отношения между руководителем и директором стремительно портились.
Наконец, уже на грани увольнения, эти двое собрались для решающего разговора. Тут-то девушка всё-таки смогла задать главный вопрос: «А как Вы хотели бы со мной взаимодействовать?».
Директор ответил: «Не пиши мне, если способна решить проблему самостоятельно». Девушка искренне изумилась: «То есть Вы доверяете мне принимать управленческие решения одной?». Директор: «А за что, по-твоему, я плачу тебе зарплату?»
Как много нервов и сил смогла бы сэкономить эта команда, если бы подобный разговор между ними состоялся раньше.
Чтобы не допустить этой ошибки начинающего руководителя и совпасть в ожиданиях, не нужно бояться подойти к своему начальнику и сказать:
«Я работаю уже два месяца, насколько вы довольны моей работой? Чего бы вы от меня хотели? Может быть, я что-то делаю не так?»
Это абсолютно нормальные вопросы, на которые охотно ответит любой директор.
Ошибка 4: Перекладывание ответственности
Когда ты управляешь, то несёшь ответственность за всё: за вверенный проект, за климат в коллективе, за то, как компанию видят клиенты, за то, как компанию видят сотрудники.
Руководителю платят за ответственность. Подразумевается, что с этой ответственностью он будет справляться.
Однако часто руководители попадают в ловушку. Желая демонстрировать себя в самом выгодном свете, они начинают считать, что если возьмут ответственность за проблему, то потеряют лицо. Такие люди склонны искать «козлов отпущения».
Пример этой ошибки руководителя
Допустим, директор вызвал главу отдела продаж, чтобы разобраться, почему не выполнен месячный план отдела.
Тот бодро отчитывается:
- отдел маркетинга сработал плохо – дал нам некачественные лиды;
- айти-служба плохо настроила CRM, из-за этого часть заявок потерялась;
- менеджер Лида очень слабая – надо её уволить.
Доля правды в этих словах есть. Все эти факторы, действительно, повлияли на срыв плана. Но директору слышать это все не интересно. Его интересует, что будет сделано, чтобы такой ситуации не повторилось.
Руководитель поступает неправильно, если начинает перекладывать ответственность на других, директор думает: «Похоже, мой руководитель не тянет. У него в отделе куча проблем и решить их он не способен. Только и думает над тем, как свою задницу прикрыть».
То есть, наш руководитель пытался прикрыть себя, уйти от ответственности, но в результате всё равно в глазах директора выглядит некомпетентным.
На кого тогда перекладывать вину
В нашем примере надо бы честно сказать: «Да, мы в этом месяце недоработали. Я рассчитывал, что мы сделаем больше, но ошибся в своих прогнозах. Я пока не смог добиться, чтобы система работала так, как я планировал. Я понимаю, в чем ошибки и сбои, в следующем месяце обязательно их решу. Сделал уже вот это и ещё вот это».
Директор услышит в этом ответе именно то, что хочет услышать.
Его сотрудник ошибся, но видит и признаёт эту ошибку, более того, понимает, как её не повторить и уже сделал для этого нужные шаги. Мы не просто провалили план – мы сделали из этого выводы и стали сильнее.
За что же берет ответственность сам руководитель
- За результаты в вверенном направлении, в том числе и за те результаты, которые зависят от смежных подразделений.
- За свою команду. Это означает, что если команды накосячила, то виноват в этом в первую очередь руководитель, признавая свою ошибку. Грамотный управленец не подставляет своих подчиненных, а принимает ответственность на себя.
- За то, как компания выглядит в глазах команды и клиентов.
Ошибка 5: Отсутствие инициативы
Всегда ценятся люди, способные точно следовать плану, процедурам и поставленным задачам.
Однако если руководитель ещё и умеет проявлять инициативу – он становится «золотым». Умение генерировать идеи и гипотезы, вносить предложения и реализовывать их позволяет быстро продвигаться в карьере. Даже если компания явно об этом не заявляет.
В компаниях бремя разработки стратегий и принятия ключевых решений лежит на директорах. И директора ценят способных управленцев, с которыми можно это бремя разделить или, по крайней мере, содержательно обсудить идеи.
Однако многие молодые руководители попадают в ловушку и ошибаются в стратегии своего поведения, продолжая вести дела также, как вели их, будучи исполнителями. То есть, ждут конкретных указаний и не пытаются смотреть на проблемы шире, с точки зрения пользы для бизнеса в целом.
Инициативность помогает предвидеть проблемы, предложить решения и найти новые пути.
Если руководитель этого не делает, и ведет себя по принципу: «Скажите, что мне делать, и я сделаю это в лучшем виде», то директор начинает уставать от такого подчинённого.
Желаю вам расти и совершенствоваться в управлении, учиться на ошибках других руководителей, и анализировать свои. Тогда тогда будет результат.
Эксперт в современных образовательных технологиях, EdTech-предприниматель, основатель нескольких компаний, в том числе образовательной онлайн-платформы CERM.RU, издательского дома «Центр Развития Молодёжи», стартапа «Геймтичер»
