Матрица полномочий и ответственности – один из тех инструментов управления, который на практике либо спасает проект от хаоса, либо пылится в папке с документами. Разница между этими двумя исходами обычно в одном: насколько точно составлена сама матрица. В этой статье собраны примеры матрицы полномочий и ответственности для разных форматов, отраслей и масштабов – от небольшой рабочей группы до крупного проекта с несколькими отделами.
Подборка охватывает самые востребованные форматы: классическую RACI-матрицу, линейную матрицу ответственности, матрицу для проектной команды и функциональную матрицу для подразделений. Для каждого формата показана структура, логика заполнения и пример, который можно адаптировать под свою задачу.
Что войдет в подборку: примеры матрицы полномочий и ответственности
В подборку вошли форматы, которые чаще всего применяют в российской управленческой практике. Каждый пример сопровождается пояснением структуры и рекомендациями по адаптации.
- RACI-матрица
- RACI для запуска нового продукта
- RACI для процесса найма сотрудника
- RACI для ИТ-проекта внедрения системы
- Линейная матрица ответственности
- Линейная матрица для строительного проекта
- Линейная матрица для отдела продаж
- Матрица для проектной команды
- Матрица ролей и полномочий для разработки мобильного приложения
- Матрица для маркетинговой кампании
- Функциональная матрица для подразделений
- Функциональная матрица для производственного предприятия
- Функциональная матрица для управляющей компании
- Расширенные форматы
- RASCI-матрица для сложного проекта с несколькими стейкхолдерами
- Матрица полномочий по уровням принятия решений
Примеры матрицы полномочий и ответственности разных видов и форматов: основной FAQ
Что такое матрица полномочий и ответственности? Это таблица, в которой по горизонтали расположены участники процесса или проекта (роли, должности, отделы), а по вертикали – задачи или процессы. На пересечении строки и столбца указывается тип участия каждого участника в каждой задаче.
Зачем она нужна? Матрица устраняет дублирование усилий, снимает размытость ответственности и фиксирует, кто принимает решения, кто выполняет работу, кто согласует и кто просто получает информацию. Без нее в команде часто возникает ситуация, когда за одну задачу отвечают все – а значит, никто.
Основные форматы матрицы:
- RACI – самый распространенный формат. Четыре роли: Responsible (исполнитель), Accountable (ответственный), Consulted (консультируемый), Informed (информируемый).
- RASCI – расширенная версия RACI с добавлением роли Supporting (поддерживающий).
- Линейная матрица ответственности – упрощенный формат, где вместо кодов RACI используют условные обозначения: О (ответственный), И (исполнитель), У (участник), К (контролирует) и подобные.
- Функциональная матрица – описывает распределение функций между подразделениями, а не отдельными людьми.
- Матрица по уровням принятия решений – фиксирует, кто и до какого лимита может принимать решения самостоятельно.
Где применяется: в проектном управлении, при описании бизнес-процессов, при реорганизации структуры компании, при внедрении новых систем, при найме и адаптации сотрудников, в регламентах и должностных инструкциях.
RACI-матрица: примеры с расшифровкой ролей
RACI – это базовый стандарт для распределения ответственности в проектах и процессах. Формат удобен тем, что четко разграничивает четыре типа участия и не оставляет пространства для двусмысленности. Каждая задача в матрице должна иметь ровно одного Accountable – того, кто несет итоговую ответственность за результат.
Расшифровка кодов RACI, которая используется во всех примерах ниже:
- R – Responsible (исполнитель): выполняет задачу непосредственно.
- A – Accountable (ответственный): несет итоговую ответственность, утверждает результат. Только один на задачу.
- C – Consulted (консультируемый): с ним советуются до или в процессе выполнения задачи.
- I – Informed (информируемый): получает информацию о ходе или результате, но в работе не участвует.
📌 RACI-матрица для запуска нового продукта
- Сценарий: компания выводит на рынок новый продукт, в работе участвуют несколько отделов.
- Адресат: руководитель проекта, директор по маркетингу, операционный директор.
- Задача: зафиксировать, кто за что отвечает на каждом этапе запуска.
Пример:
| Задача / процесс | Руководитель проекта | Продуктовый менеджер | Маркетинг | Разработка | Финансы | Генеральный директор |
| Формирование концепции продукта | C | A | C | C | I | I |
| Утверждение бюджета запуска | C | R | I | I | C | A |
| Разработка продукта / MVP | A | C | I | R | I | I |
| Разработка маркетинговой стратегии | C | C | A / R | I | I | I |
| Тестирование продукта | A | C | I | R | I | I |
| Запуск рекламной кампании | I | I | A / R | I | C | I |
| Анализ результатов запуска | A | R | R | C | R | I |
- Почему подходит: матрица охватывает весь цикл – от концепции до аналитики после запуска. Каждый участник видит свою роль на каждом этапе.
- Что важно не испортить: в колонке "Генеральный директор" не должно быть перегрузки – он Accountable только там, где это действительно его решение (бюджет). Если A везде ставить на руководителя, матрица теряет смысл.
- Адаптация: добавьте строки для этапов, специфичных для вашего продукта: сертификация, юридическое согласование, партнерские переговоры.
📌 RACI-матрица для процесса найма сотрудника
- Сценарий: описание процесса подбора персонала в компании со штатом от 50 человек.
- Адресат: HR-директор, руководители отделов, генеральный директор.
- Задача: разграничить участие HR, нанимающего руководителя и топ-менеджмента на каждом шаге.
Пример:
| Этап найма | HR-специалист | HR-директор | Нанимающий руководитель | Генеральный директор | Юрист |
| Формирование заявки на подбор | R | A | C | I | I |
| Размещение вакансии | A / R | I | C | I | I |
| Первичный отбор резюме | A / R | I | C | I | I |
| Телефонное интервью | A / R | I | I | I | I |
| Интервью с нанимающим руководителем | C | I | A / R | I | I |
| Финальное согласование кандидата | C | R | R | A | I |
| Подготовка оффера и договора | R | A | I | I | C |
| Оформление на работу | A / R | I | I | I | C |
- Почему подходит: шаблон матрицы четко показывает, где HR работает самостоятельно, а где нанимающий руководитель берет инициативу на себя. Это снимает типичный конфликт: "Почему вы прислали неподходящего кандидата?" – "Почему вы не сказали, кого именно ищете?"
- Что важно не испортить: роль A у генерального директора только на финальном согласовании – если добавить ее на ранние этапы, процесс застрянет.
- Где работает лучше всего: в компаниях, где несколько отделов нанимают параллельно и HR-ресурс распределен между ними.
📌 RACI-матрица для ИТ-проекта внедрения системы
- Сценарий: компания внедряет новую CRM или ERP-систему. В проекте участвуют бизнес-заказчик, ИТ-отдел, подрядчик и руководство.
- Задача: зафиксировать ответственность на каждом этапе, чтобы избежать ситуации "это должны были сделать они".
Пример:
| Задача / этап | Руководитель проекта (внутренний) | ИТ-отдел | Подрядчик | Бизнес-заказчик (руководитель отдела) | Директор по ИТ | Генеральный директор |
| Формирование требований к системе | A | C | C | R | C | I |
| Выбор подрядчика / платформы | R | C | I | C | A | I |
| Утверждение бюджета проекта | C | I | I | I | R | A |
| Настройка и разработка системы | A | C | R | I | I | I |
| Тестирование системы (приемочное) | A | R | R | C | I | I |
| Обучение пользователей | A | C | R | R | I | I |
| Ввод системы в эксплуатацию | A | R | C | I | C | I |
| Постпроектная поддержка | I | A / R | C | I | I | I |
- Почему подходит: ИТ-проекты особенно часто страдают от размытой ответственности между внутренней командой и подрядчиком. Матрица фиксирует этот водораздел на каждом этапе.
- Что важно не испортить: бизнес-заказчик должен быть R на этапе формирования требований – именно он знает, что нужно от системы. Если эту роль отдать ИТ-отделу, требования окажутся технически корректными, но бизнесово бесполезными.
- Термин "приемочное тестирование": проверка системы со стороны заказчика перед официальной передачей в эксплуатацию.
Линейная матрица ответственности: образцы для практического применения
Линейная матрица – упрощенный аналог RACI, где вместо международных кодов используют русскоязычные обозначения или числовые коды. Этот формат удобен для команд, которые не работают с проектным управлением профессионально, но нуждаются в четком разделении обязанностей. Он легче воспринимается рядовыми сотрудниками и проще встраивается в регламенты.
В примерах ниже используется следующая система обозначений:
- О – Ответственный (принимает итоговое решение, подписывает результат)
- И – Исполнитель (выполняет работу)
- У – Участвует (вовлечен частично, дает экспертизу)
- К – Контролирует (следит за ходом, проверяет)
- Ин – Информируется (получает результат или статус)
📌 Линейная матрица ответственности для строительного проекта
- Сценарий: строительство объекта с несколькими подрядчиками и внутренней командой заказчика.
- Задача: зафиксировать, кто за что отвечает на ключевых этапах реализации.
Пример:
| Процесс / задача | Заказчик (инвестор) | Технический заказчик | Генподрядчик | Субподрядчики | Проектировщик | Строительный контроль |
| Утверждение проектной документации | О | К | У | Ин | И | У |
| Выбор и привлечение генподрядчика | О | И | Ин | Ин | Ин | Ин |
| Разработка графика производства работ | Ин | К | О / И | У | У | Ин |
| Производство строительно-монтажных работ | Ин | К | О | И | Ин | К |
| Авторский надзор | Ин | К | У | Ин | О / И | У |
| Приемка выполненных работ (КС-2, КС-3) | У | О | И | Ин | У | К |
| Ввод объекта в эксплуатацию | О | И | У | Ин | У | У |
- Термин "КС-2, КС-3": унифицированные формы актов приемки выполненных работ и справки о стоимости, применяемые в российском строительстве.
- Термин "авторский надзор": контроль проектировщика за соответствием строительства проектной документации.
- Почему подходит: в строительных проектах особенно важно разграничить заказчика и технического заказчика – они выполняют принципиально разные функции. Матрица делает эту разницу видимой.
- Что важно не испортить: у строительного контроля должна быть только роль К – он проверяет, но не принимает решения. Если поставить ему О, возникнет конфликт с техническим заказчиком.
📌 Линейная матрица ответственности для отдела продаж
- Сценарий: описание ключевых процессов коммерческого отдела в компании B2B-сегмента.
- Задача: зафиксировать роли менеджеров, руководителя отдела, маркетинга и директора в основных процессах.
Пример:
| Процесс | Менеджер по продажам | Руководитель отдела продаж | Маркетинг | Коммерческий директор | Юрист |
| Генерация лидов | И | К | О / И | Ин | Ин |
| Первичная квалификация клиента | О / И | К | Ин | Ин | Ин |
| Подготовка коммерческого предложения | И | О | У | Ин | Ин |
| Согласование скидки свыше 10% | И | У | Ин | О | Ин |
| Согласование договора | И | У | Ин | О | К |
| Контроль дебиторской задолженности | И | О | Ин | К | У |
| Анализ воронки продаж | И | О / И | У | К | Ин |
| Постановка плановых показателей | Ин | У | Ин | О | Ин |
- Почему подходит: матрица сразу показывает, где полномочия менеджера заканчиваются и начинается зона руководителя или директора. Это особенно важно для согласования скидок и договоров – зон с наибольшим числом конфликтов.
- Как применять: такую матрицу удобно включать в регламент работы отдела продаж или в онбординг-документы для новых менеджеров.
- Термин "квалификация клиента": оценка потенциала клиента – есть ли у него бюджет, потребность и полномочия для принятия решения.
Матрица ответственности для проектной команды: шаблоны с примерами
Проектная матрица фиксирует роли и полномочия внутри конкретной временной команды. В отличие от функциональной матрицы, она привязана не к постоянной структуре компании, а к задачам проекта. Здесь важно показать не только кто что делает, но и кто принимает решения при возникновении неопределенности.
📌 Матрица ролей и полномочий для разработки мобильного приложения
- Сценарий: команда разработки – 8 человек плюс заказчик. Проект длится 4 месяца.
- Задача: зафиксировать, кто принимает решения по ключевым вопросам проекта.
Пример:
| Вопрос / решение | Заказчик (Product Owner) | Руководитель проекта | Tech Lead | UX/UI-дизайнер | Разработчики | QA-инженер |
| Приоритизация функций (бэклог) | A / R | C | C | I | I | I |
| Выбор технологического стека | I | C | A / R | I | I | I |
| Утверждение дизайн-концепции | A | C | I | R | I | I |
| Оценка трудозатрат на задачи | I | A | R | C | R | C |
| Решение об изменении требований | A | R | C | C | I | I |
| Приемка функции после разработки | A | C | C | C | R | R |
| Решение о релизе | A | R | C | I | I | R |
| Управление рисками проекта | I | A / R | C | I | I | I |
- Термин "бэклог": упорядоченный список задач и функций продукта, которые предстоит реализовать.
- Термин "технологический стек": набор технологий, языков и инструментов, на которых строится приложение.
- Термин "QA-инженер": специалист по тестированию качества (Quality Assurance).
- Почему подходит: матрица разграничивает бизнесовые решения (зона заказчика) и технические решения (зона Tech Lead). Это снимает один из самых частых конфликтов в разработке – когда заказчик начинает диктовать архитектурные решения.
- Что важно не испортить: у заказчика должна быть роль A на решении об изменении требований – иначе команда будет переделывать работу без формального согласования.
📌 Матрица ответственности для маркетинговой кампании
- Сценарий: запуск федеральной рекламной кампании с участием внутренней маркетинговой команды и нескольких подрядчиков.
- Задача: зафиксировать ответственность за каждый элемент кампании.
Пример:
| Задача | Директор по маркетингу | Менеджер проекта | Копирайтер / контент | Дизайнер | Медиабаинг (подрядчик) | Аналитик | Юрист |
| Разработка стратегии кампании | A | R | C | I | C | C | I |
| Утверждение бюджета | A | R | I | I | I | C | I |
| Разработка креативных материалов | A | C | R | R | I | I | I |
| Согласование рекламных материалов (юридическое) | I | A | C | I | I | I | R |
| Размещение рекламы | I | A | I | I | R | I | I |
| Мониторинг показателей в ходе кампании | I | A | I | I | R | R | I |
| Оптимизация кампании (корректировки) | A | R | C | C | R | C | I |
| Итоговый отчет по результатам | A | R | I | I | R | R | I |
- Термин "медиабаинг": закупка рекламных площадок и размещение рекламы.
- Почему подходит: матрица разделяет ответственность между внутренней командой и подрядчиком по медиабаингу – зона частых споров о результатах.
- Что важно не испортить: юридическое согласование рекламных материалов – обязательный этап, который часто пропускают. В матрице он зафиксирован как отдельная задача с ответственным.
Функциональная матрица для подразделений: готовые образцы
Функциональная матрица описывает не отдельный проект, а постоянные процессы компании. Здесь по горизонтали – подразделения или должности, по вертикали – бизнес-функции или зоны ответственности. Этот формат хорошо подходит для регламентов, организационного проектирования и описания операционной модели.
📌 Функциональная матрица для производственного предприятия
- Сценарий: среднее производственное предприятие, 150–500 сотрудников. Описание распределения ключевых функций между подразделениями.
- Задача: исключить дублирование функций и закрыть "серые зоны" ответственности.
Пример:
| Функция / процесс | Производство | Коммерческий отдел | Снабжение / закупки | Качество (ОТК) | Финансы | HR | Генеральный директор |
| Планирование производства | О / И | У | У | Ин | У | Ин | К |
| Закупка сырья и материалов | У | Ин | О / И | У | К | Ин | Ин |
| Входной контроль качества | У | Ин | И | О | Ин | Ин | Ин |
| Управление браком и рекламациями | У | К | Ин | О / И | У | Ин | Ин |
| Ценообразование на продукцию | У | И | У | Ин | О | Ин | У |
| Подбор и найм персонала | У | У | У | У | У | О / И | К (для топ-менеджеров) |
| Обучение и развитие персонала | У | У | Ин | У | Ин | О / И | Ин |
| Бюджетирование на год | У | У | У | У | О / И | У | А |
- Термин "ОТК": отдел технического контроля – подразделение, отвечающее за контроль качества продукции.
- Термин "входной контроль": проверка качества сырья и комплектующих при поступлении на предприятие.
- Почему подходит: на производстве часто возникает конфликт между отделом закупок и ОТК в части входного контроля. Матрица фиксирует: ОТК – ответственный, закупки – исполнитель процедуры.
- Как применять: такую матрицу включают в положение об организационной структуре или используют как основу для разработки должностных инструкций.
📌 Функциональная матрица для управляющей компании
- Сценарий: управляющая компания (УК) в сфере коммерческой недвижимости. Описание распределения функций между УК и арендаторами / собственниками.
- Задача: зафиксировать, кто отвечает за каждую функцию управления объектом.
Пример:
| Функция | УК (эксплуатация) | УК (коммерческий блок) | Собственник объекта | Арендатор | Подрядчик по обслуживанию |
| Техническое обслуживание здания | О / И | Ин | К | Ин | И |
| Уборка и клининг общих зон | О | Ин | Ин | Ин | И |
| Уборка арендуемых помещений | Ин | Ин | Ин | О / И | Ин |
| Поиск и привлечение арендаторов | Ин | О / И | К | Ин | Ин |
| Согласование условий аренды | Ин | И | О | У | Ин |
| Сбор арендных платежей | Ин | О / И | К | И | Ин |
| Аварийные работы | О | Ин | Ин | Ин | И |
| Капитальный ремонт | У | Ин | О | Ин | И |
- Почему подходит: матрица сразу отвечает на главный вопрос в управлении недвижимостью: кто отвечает за уборку арендуемых помещений – УК или арендатор? Ответ зафиксирован без двусмысленности.
- Где работает лучше всего: в договорах аренды и регламентах управления объектом – как приложение, которое снимает споры еще до их возникновения.
Расширенные форматы: RASCI и матрица уровней принятия решений
Когда стандартного RACI не хватает – например, в крупных межфункциональных проектах или в компаниях с несколькими уровнями согласования – используют расширенные форматы. RASCI добавляет роль "поддерживающего", а матрица уровней решений фиксирует финансовые и операционные полномочия по должностям.
📌 RASCI-матрица для сложного проекта с несколькими стейкхолдерами
- Сценарий: крупный межфункциональный проект – например, реорганизация бизнес-процессов или выход компании на новый рынок.
- Задача: разграничить роли, включая поддерживающих участников, которые не несут прямой ответственности, но вносят ресурс.
Расшифровка ролей RASCI:
- R – Responsible: исполнитель.
- A – Accountable: ответственный (один на задачу).
- S – Supporting: поддерживающий – помогает исполнителю ресурсами, временем, доступом, но не несет итоговой ответственности.
- C – Consulted: консультируемый.
- I – Informed: информируемый.
Пример:
| Задача | Руководитель проекта | Финансовый директор | HR-директор | ИТ-директор | Операционный директор | Генеральный директор | Внешний консультант |
| Диагностика текущих процессов | A | S | S | S | R | I | R |
| Разработка целевой модели | A | C | C | C | R | C | R |
| Утверждение целевой модели | R | C | I | I | C | A | I |
| Разработка плана внедрения изменений | A / R | S | S | S | C | I | C |
| Коммуникация изменений сотрудникам | R | I | A | I | S | I | I |
| Обучение под новые процессы | A | I | R | S | S | I | C |
| Оценка результатов внедрения | A / R | R | C | C | R | I | R |
- Почему подходит: роль S позволяет честно зафиксировать участие функциональных директоров – они не исполнители и не ответственные, но без их ресурсов проект не сдвинется. Это снимает ситуацию, когда человек формально "не в проекте", но фактически блокирует работу.
- Термин "стейкхолдер": заинтересованная сторона – любой, кто влияет на проект или испытывает его влияние на себе.
- Что важно не испортить: роль S не должна превращаться в мусорную корзину для всех, кого жалко исключить из матрицы. Поддерживающий – это тот, кто реально выделяет ресурс.
📌 Матрица полномочий по уровням принятия решений
- Сценарий: средняя или крупная компания, где нужно формализовать финансовые и операционные полномочия по должностям.
- Задача: зафиксировать, кто и до какого лимита принимает решения самостоятельно, а что требует согласования выше.
Пример:
| Тип решения | Специалист / менеджер | Руководитель отдела | Директор направления | Генеральный директор | Совет директоров / учредители |
| Расходы в рамках операционного бюджета | до 10 000 ₽ | до 100 000 ₽ | до 500 000 ₽ | до 3 000 000 ₽ | свыше 3 000 000 ₽ |
| Заключение договоров с контрагентами | – | до 50 000 ₽ / типовой договор | до 500 000 ₽ | до 5 000 000 ₽ | свыше 5 000 000 ₽ |
| Скидка клиенту | до 3% | до 10% | до 20% | свыше 20% | – |
| Найм сотрудника | – | рядовые позиции | руководители отделов | директора направлений | генеральный директор |
| Увольнение сотрудника | – | инициация + согласование HR | рядовые + руководители отделов | директора направлений | генеральный директор |
| Изменение ценовой политики | – | – | коммерческий директор: согласовывает | утверждает | стратегические изменения |
| Выбор нового поставщика | – | до 100 000 ₽ / год | до 1 000 000 ₽ / год | свыше 1 000 000 ₽ / год | стратегические поставщики |
| Согласование командировки | – | внутри страны | зарубежные командировки | топ-менеджеры | – |
- Почему подходит: этот формат матрицы – один из самых практически ценных. Он напрямую отвечает на вопрос "кто может подписать вот этот договор?" или "мне нужно согласование директора или хватит руководителя отдела?"
- Где работает лучше всего: в политике полномочий компании, в регламентах закупок, в документах корпоративного управления.
- Что важно не испортить: цифровые лимиты нужно актуализировать при изменении масштаба бизнеса. Устаревшая матрица полномочий хуже, чем ее отсутствие, – она создает ложное ощущение порядка.
- Как применять: цифры в примере ориентировочные. Подставьте реальные пороговые значения, актуальные для вашей компании и отрасли.
Как создать матрицу полномочий и ответственности. Правила и этапы сборки с примерами
Примеры выше показывают рабочую логику разных форматов матриц. Теперь разберем, как собрать матрицу под свою задачу – не копируя чужое содержание, а понимая структуру и принципы заполнения. Ниже – не абстрактные советы, а пошаговая сборка на конкретном кейсе.
Базовая схема сборки матрицы
- Шаг 1. Определите формат матрицы (RACI, линейная, функциональная, по уровням решений).
- Шаг 2. Зафиксируйте участников – роли, должности или подразделения.
- Шаг 3. Составьте список задач, процессов или функций (вертикальная ось).
- Шаг 4. Для каждой задачи определите тип участия каждого участника.
- Шаг 5. Проверьте матрицу на ошибки (нет A, два A, никого нет).
- Шаг 6. Согласуйте матрицу с участниками – это критически важный шаг, который часто пропускают.
- Шаг 7. Зафиксируйте матрицу в документе и определите порядок актуализации.
Таблица блоков матрицы
| Блок | Зачем нужен | Что сюда подставляется | Пример заполнения |
| Формат матрицы | Определить систему обозначений и логику распределения ролей | RACI / RASCI / линейная / по уровням решений | RACI – для проектной команды; линейная – для регламента отдела |
| Участники (горизонтальная ось) | Зафиксировать, кто участвует в процессах | Роли, должности, подразделения | Руководитель проекта, ИТ-отдел, финансовый директор, подрядчик |
| Задачи / процессы (вертикальная ось) | Определить, что именно распределяется между участниками | Этапы проекта, бизнес-функции, типы решений | Разработка требований, тестирование, запуск, анализ результатов |
| Роли на пересечении | Зафиксировать тип участия каждого в каждой задаче | R, A, C, I (или О, И, У, К, Ин) | Руководитель проекта – A, ИТ-отдел – R, финансы – I |
| Проверка на ошибки | Убедиться, что матрица работоспособна | Контрольные вопросы по каждой строке | У каждой задачи есть ровно один A; нет задач без R |
| Согласование с участниками | Получить подтверждение от тех, кто будет работать по матрице | Встреча, рассылка, комментарии, финальное утверждение | Рабочая сессия с руководителями отделов, итоговое утверждение у директора |
| Порядок актуализации | Зафиксировать, когда и кто обновляет матрицу | Периодичность, триггеры, ответственный | Пересмотр раз в год или при изменении структуры / состава команды |
Пошаговая сборка на кейсе: матрица для процесса согласования договоров
Сценарий: производственная компания хочет навести порядок в процессе согласования договоров с контрагентами. Сейчас непонятно, кто должен согласовывать, какие договоры, в какие сроки и кто подписывает итоговый документ.
Шаг 1. Выбор формата. Задача – описать постоянный процесс, а не временный проект. Участников несколько – инициатор, юрист, финансы, руководитель, директор. Оптимальный формат – RACI или линейная матрица. Выбираем RACI, так как нужно четко разграничить исполнителя и ответственного.
Шаг 2. Участники.
- Инициатор договора (менеджер / специалист отдела)
- Юрист
- Финансовый контролер
- Руководитель отдела-инициатора
- Генеральный директор
Шаг 3. Задачи (этапы процесса).
- Инициация договора (подготовка проекта)
- Юридическая экспертиза
- Финансовая экспертиза
- Согласование условий с контрагентом
- Утверждение договора
- Подписание договора
- Хранение и учет договора
Шаг 4. Заполнение матрицы.
| Этап | Инициатор | Юрист | Финансовый контролер | Руководитель отдела | Генеральный директор |
| Инициация договора | A / R | I | I | C | I |
| Юридическая экспертиза | C | A / R | I | I | I |
| Финансовая экспертиза | C | I | A / R | I | I |
| Согласование условий с контрагентом | R | C | I | A | I |
| Утверждение договора (до 500 000 ₽) | I | C | C | A / R | I |
| Утверждение договора (свыше 500 000 ₽) | I | C | C | R | A |
| Подписание договора | I | I | I | I | A / R |
| Хранение и учет договора | R | A | I | I | I |
Шаг 5. Проверка. Смотрим на каждую строку: есть ли ровно один A? Да. Есть ли хотя бы один R? Да. Нет ли задач, где A и R у разных людей без логического основания? Нет – там, где они разделены, это осознанное решение (например, на этапе согласования условий с контрагентом A – у руководителя, R – у инициатора, потому что инициатор ведет переговоры, но руководитель несет итоговую ответственность за условия).
Шаг 6. Согласование. Матрица отправляется юристу, финансовому контролеру и руководителям отделов на комментарии. После обсуждения – утверждение у генерального директора.
Границы применимости и типичные ошибки
Когда матрица работает хорошо:
- Процесс повторяется регулярно и участники понимают свои роли.
- Матрица согласована со всеми участниками, а не спущена сверху без обсуждения.
- Матрица актуальна – не отражает структуру двухлетней давности.
Когда матрица ломается:
- Слишком много A на одного человека – это означает, что реальное управление не распределено.
- Матрица сделана "для галочки" и не используется в реальной работе.
- Задачи описаны слишком крупно – "управление проектом" вместо конкретных этапов.
- Матрица не обновляется при изменении структуры или состава команды.
Что нельзя выкидывать:
- Роль A – без нее матрица не отвечает на вопрос "кто несет ответственность".
- Этап согласования с участниками – матрица, которую не приняли люди, работать не будет.
Что можно менять:
- Систему обозначений – RACI, RASCI, русскоязычные коды, числа (1, 2, 3, 4) – выбирайте то, что понятнее вашей команде.
- Уровень детализации задач – от крупных этапов до конкретных операций.
- Состав участников – добавляйте внешних подрядчиков, клиентов, регуляторов, если они реально участвуют в процессе.
Что нельзя переносить бездумно из чужого примера:
- Финансовые лимиты из матрицы полномочий – они специфичны для каждой компании.
- Состав участников – в вашей компании могут быть другие роли и подразделения.
- Набор задач – процессы в разных отраслях и компаниях существенно различаются.
Практические советы по работе с матрицей: сводная таблица и приемы
| Ситуация | Совет |
| Не знаете, с чего начать | Начните с задач, а не с участников. Сначала запишите все этапы процесса, потом добавляйте колонки с людьми. |
| Матрица получается слишком большой | Разбейте на несколько матриц по подпроцессам. Одна матрица на 30+ строк плохо читается и редко используется. |
| Команда не принимает матрицу | Составляйте матрицу вместе с участниками, а не для них. Рабочая сессия с обсуждением в разы эффективнее рассылки готового документа. |
| Непонятно, RACI или линейная матрица | RACI – для проектных команд и процессов с четкими этапами. Линейная – для регламентов и операционных процессов, где нужна простота восприятия. |
| Один человек везде A | Это сигнал перегрузки или нераспределенного управления. Пересмотрите, где A реально нужен именно этому человеку, а где можно делегировать. |
| Задача без A | Критическая ошибка. Если нет A – нет ответственного за результат. Всегда назначайте A, даже если это неудобно. |
| Матрица быстро устаревает | Добавьте в документ дату последнего обновления и ответственного за актуализацию. Пересматривайте при любом изменении структуры или состава. |
| Нужно обучить команду работе с матрицей | Сделайте короткий глоссарий ролей прямо в документе – особенно если используете RACI впервые. |
6 практических приемов при составлении матрицы
- Правило одного A. На каждую задачу – строго один Accountable. Два A на одной строке означают, что ответственности нет ни у кого.
- Не путайте A и R. Accountable – тот, кто отвечает за результат и подписывает его. Responsible – тот, кто делает работу. Это могут быть разные люди.
- Минимизируйте C и I. Если все ячейки заполнены C и I, матрица превращается в список рассылки. Оставляйте только тех, чье участие реально влияет на задачу.
- Начинайте с болевых точек. Если в компании есть процессы, где постоянно возникают конфликты – начните матрицу именно с них.
- Проверяйте матрицу на реальных кейсах. Возьмите последний конфликтный случай и пройдитесь по нему через матрицу. Если матрица не дает четкого ответа – она неполная.
- Фиксируйте исключения. Для нестандартных ситуаций (аварии, форс-мажор, временное отсутствие ответственного) добавьте примечание в матрицу или отдельный регламент эскалации.
Готовые образцы матрицы полномочий и ответственности – это точка входа, а не финальный документ. Хорошая матрица всегда отражает реальную структуру конкретной компании, а не скопированные из примера должности и задачи. Используйте примеры выше как ориентир по структуре и логике заполнения, подставляйте свои роли и процессы, согласовывайте результат с командой.
Матрица, которая живет в регламенте и реально используется в работе, – это не бюрократический документ, а инструмент, который экономит время на выяснение "а кто должен был это сделать?" и снижает число конфликтов между подразделениями.
