Планирование работы менеджера – одна из тех задач, которые выглядят простыми, но на практике вызывают вопросы: что включать, как структурировать, насколько детально расписывать. В этой статье собраны примеры плана менеджера в разных форматах – от ежедневных и еженедельных до планов по работе с клиентами, развитию территории и личному развитию.
Подборка охватывает самые востребованные форматы: оперативное планирование, работу с воронкой продаж, ведение ключевых клиентов и постановку целей на период. Каждый образец сопровождается пояснением структуры и логики, чтобы можно было адаптировать его под свою ситуацию, а не копировать содержание вслепую.
В подборку вошли форматы, с которыми чаще всего работают в реальной практике и которые проще всего адаптировать под конкретную задачу.
Примеры плана менеджера в подборке:
- Ежедневные и еженедельные планы
- 1. Ежедневный план менеджера по продажам
- 2. Еженедельный план менеджера отдела продаж
- 3. Ежедневный план менеджера по работе с клиентами (КАМ)
- Планы по работе с клиентами и воронкой
- 4. План работы с ключевым клиентом (account plan)
- 5. План по воронке продаж на месяц
- 6. План развития клиентской базы
- Планы по развитию территории и каналов
- 7. План развития торговой территории
- 8. План работы с дистрибьютором
- Планы на испытательный срок и адаптацию
- 9. План на испытательный срок нового менеджера по продажам
- 10. План адаптации менеджера по работе с клиентами
- Планы личного развития и карьерного роста
- 11. ИПР менеджера по продажам
- 12. План развития навыков менеджера по работе с ключевыми клиентами
Примеры плана менеджера разных видов и форматов: основной FAQ
Что такое план менеджера? Это рабочий документ, который фиксирует задачи, цели и действия сотрудника на определенный период – от одного дня до года. В зависимости от роли менеджера и горизонта планирования форматы существенно различаются.
Основные форматы:
- Оперативные планы – ежедневные и еженедельные; основной инструмент для контроля текущей загрузки и приоритетов.
- Клиентские планы – планы работы с конкретным клиентом или базой; используются в B2B, у КАМ-менеджеров и в отделах продаж.
- Территориальные планы – для менеджеров, отвечающих за регион, дистрибьюторов или торговых представителей.
- Планы на испытательный срок – фиксируют задачи и критерии оценки нового сотрудника.
- Планы личного развития (ИПР) – направлены на развитие навыков и компетенций менеджера.
Где применяются: в отделах продаж, клиентских службах, у торговых представителей, КАМ-менеджеров, руководителей групп. Планы используются как самостоятельный инструмент менеджера и как документ для согласования с руководителем.
Ежедневные и еженедельные планы менеджера
Оперативные планы – самый распространенный формат в работе менеджера. Они структурируют рабочий день или неделю, расставляют приоритеты и помогают не терять важные задачи в потоке текущих дел. Хороший оперативный план не перечисляет все подряд, а выделяет главное и привязывает задачи к конкретному времени или результату.
📌 Ежедневный план менеджера по продажам
- Сценарий: рабочий день менеджера активных продаж в B2B-компании
- Период: один рабочий день
- Задача: расставить приоритеты, зафиксировать плановые показатели и не упустить горячие сделки
Пример:
ЕЖЕДНЕВНЫЙ ПЛАН МЕНЕДЖЕРА ПО ПРОДАЖАМ
Дата: [дата]
Менеджер: [Фамилия Имя]
Отдел: Отдел продаж
Плановые показатели на день:
- Звонки новым клиентам: 20
- Звонки текущим клиентам: 10
- Отправленных КП: 3
- Встречи / онлайн-звонки: 2
- Выставленных счетов: 1
Приоритеты на сегодня (топ-3):
- 1. Закрыть сделку с ООО "Строй-Партнер" – клиент ждет уточнение условий поставки. Позвонить до 12:00.
- 2. Отправить КП по запросу от АО "ТехноСнаб" – запрос получен вчера, срок ответа истекает сегодня.
- 3. Провести онлайн-встречу с ИП Ковалев в 15:00 – первичная презентация продукта.
Расписание задач:
- 09:00–09:30 – Утренняя планерка, сверка с планом на неделю
- 09:30–11:00 – Холодные звонки по базе (сегмент: производственные компании)
- 11:00–12:00 – Дожим горячих сделок: ООО "Строй-Партнер", ЗАО "МеталлПром"
- 12:00–13:00 – Подготовка КП для АО "ТехноСнаб"
- 13:00–14:00 – Обед
- 14:00–15:00 – Работа с CRM: обновление статусов, фиксация итогов звонков
- 15:00–16:00 – Онлайн-встреча с ИП Ковалев
- 16:00–17:30 – Звонки теплым клиентам, обработка входящих запросов
- 17:30–18:00 – Подведение итогов дня, заполнение отчета, план на завтра
Итоги дня (заполняется вечером):
- Звонков сделано: ___
- КП отправлено: ___
- Встреч проведено: ___
- Счетов выставлено: ___
- Комментарий: ___
- Почему подходит: структура разделяет плановые показатели и фактические задачи – менеджер видит и цифровой план, и конкретные действия на день.
- Что важно не испортить: блок "Приоритеты на сегодня" должен содержать не более 3 пунктов – иначе он теряет смысл.
- Как адаптировать: показатели (звонки, КП, встречи) меняются под конкретную роль и отрасль; структура остается.
📌 Еженедельный план менеджера отдела продаж
- Сценарий: планирование рабочей недели в B2B-отделе продаж
- Период: одна рабочая неделя
- Задача: увязать недельные цели с ежедневными действиями, выделить ключевые сделки
Пример:
ЕЖЕНЕДЕЛЬНЫЙ ПЛАН МЕНЕДЖЕРА ПО ПРОДАЖАМ
Неделя: [дата начала] – [дата окончания]
Менеджер: [Фамилия Имя]
Цели на неделю:
- Выручка: план 350 000 ₽
- Новых клиентов в воронку: 15
- Проведенных встреч: 6
- Закрытых сделок: 3
Ключевые сделки недели:
- ООО "АльфаСтрой" – финальное согласование договора, ответственный шаг: подтвердить юридические правки до среды
- ГК "ПромТехника" – повторная встреча после демонстрации, цель: получить решение о покупке
- ЗАО "СервисГрупп" – новый входящий запрос, цель: квалифицировать и отправить КП
Задачи по дням:
Понедельник
- Утренняя планерка, согласование плана с руководителем
- Холодные звонки: 20 контактов (сегмент: логистика)
- Обновить статусы в CRM по всем сделкам
Вторник
- Встреча с ГК "ПромТехника" в 11:00
- Подготовка КП для ЗАО "СервисГрупп"
- Дожим по 5 теплым клиентам
Среда
- Финализировать договор с ООО "АльфаСтрой"
- Холодные звонки: 15 контактов (сегмент: производство)
- Онлайн-встреча с новым клиентом в 14:00
Четверг
- Отправка КП по итогам встреч вторника и среды
- Работа с входящими запросами
- Подготовка к встречам пятницы
Пятница
- 2 встречи с потенциальными клиентами
- Подведение итогов недели
- Заполнение недельного отчета
- Составление плана на следующую неделю
Итоги недели (заполняется в пятницу):
- Выручка факт: ___
- Новых клиентов в воронку: ___
- Встреч проведено: ___
- Закрытых сделок: ___
- Комментарий и план корректировки: ___
- Почему подходит: недельный план связывает общие цели с конкретными действиями по дням – менеджер не теряет стратегический ориентир в текущей рутине.
- Что важно не испортить: блок "Ключевые сделки недели" должен быть конкретным – с названием клиента и следующим шагом, а не общим списком.
📌 Ежедневный план менеджера по работе с клиентами (КАМ)
- Сценарий: рабочий день менеджера по ключевым клиентам в FMCG или B2B-сервисах
- Период: один рабочий день
- Задача: удержать качество сервиса по портфелю, не пропустить критичные коммуникации
Пример:
ЕЖЕДНЕВНЫЙ ПЛАН КАМ-МЕНЕДЖЕРА
Дата: [дата]
Менеджер: [Фамилия Имя]
Портфель: [количество] ключевых клиентов
Критичные задачи на сегодня:
- Клиент "Торговый Дом Восток" – ответить на претензию по срокам доставки. Срок ответа: до 14:00.
- Клиент "Розничная сеть Меридиан" – согласовать промо-план на следующий квартал. Встреча в 11:00.
- Клиент "Оптовый центр Северный" – подтвердить отгрузку по заявке №4471.
Плановые контакты:
- Звонки для поддержания отношений (плановый обзвон): 5 клиентов
- Отправка ежемесячного отчета клиентам: 3 клиента
Расписание:
- 09:00–09:30 – Проверка почты и мессенджеров, расстановка приоритетов
- 09:30–10:30 – Ответ на претензию "Торговый Дом Восток", согласование с логистикой
- 10:30–11:00 – Подготовка к встрече с "Меридиан"
- 11:00–12:30 – Встреча с "Розничная сеть Меридиан" (онлайн)
- 12:30–13:30 – Обед
- 13:30–14:30 – Подтверждение отгрузки по "Северному", обновление CRM
- 14:30–16:00 – Плановые звонки клиентам из списка поддержания
- 16:00–17:00 – Подготовка и отправка ежемесячных отчетов
- 17:00–18:00 – Разбор входящих, фиксация итогов, план на завтра
Итоги дня:
- Критичные задачи закрыты: да / нет / частично
- Комментарий: ___
- Перенесено на завтра: ___
- Чем отличается от плана менеджера по продажам: здесь нет блока холодных звонков и воронки – акцент на удержании качества сервиса и управлении отношениями с существующим портфелем.
- Что важно не испортить: критичные задачи должны быть выделены отдельно от плановых контактов – иначе срочное тонет в текущем.
Планы по работе с клиентами и воронкой продаж
Клиентские планы – это более развернутый формат, который охватывает не один день, а работу с конкретным клиентом или клиентской базой на период. Они используются в B2B-продажах, в работе КАМ-менеджеров и в отделах, где важно управлять долгосрочными отношениями. Такой план фиксирует не только задачи, но и цели по развитию клиента, риски и следующие шаги.
📌 План работы с ключевым клиентом (account plan)
- Сценарий: ведение стратегического B2B-клиента в сфере промышленного оборудования
- Период: квартал
- Задача: удержать клиента, увеличить объем закупок, развить отношения с новыми ЛПР
Пример:
ПЛАН РАБОТЫ С КЛЮЧЕВЫМ КЛИЕНТОМ
Клиент: ООО "ПромМашСервис"
Менеджер: [Фамилия Имя]
Период: Q2 [год]
Контактное лицо (основное): Директор по закупкам, [Имя Отчество]
Контактное лицо (расширение): Технический директор – контакт в проработке
Текущая ситуация:
- Объем закупок за Q1: 1 200 000 ₽
- Основные категории: запчасти для станков серии X, расходные материалы
- Доля нашей компании в закупках клиента: ~40%
- Конкуренты: "ТехноСнаб" (закрывает ~35%), мелкие поставщики
- Текущие риски: клиент рассматривает прямые поставки из Китая по ряду позиций
Цели на квартал:
- Увеличить объем закупок до 1 600 000 ₽ (+33%)
- Расширить ассортиментную матрицу: добавить категорию "инструмент"
- Выйти на контакт с техническим директором
- Снизить риск ухода к китайским поставщикам: подготовить сравнительный расчет TCO
TCO (Total Cost of Ownership) – совокупная стоимость владения: учитывает не только цену покупки, но и расходы на обслуживание, простои, логистику.
План действий:
- Апрель: встреча с директором по закупкам – обсуждение потребностей Q2, презентация новой категории
- Апрель: подготовить расчет TCO по ключевым позициям vs китайские аналоги
- Май: первый контакт с техническим директором через рекомендацию основного ЛПР
- Май: направить расширенное КП с категорией "инструмент"
- Июнь: встреча по итогам полугодия, согласование условий на H2
ЛПР – лицо, принимающее решение.
Метрики и контрольные точки:
- Апрель: встреча проведена, расчет TCO готов
- Май: КП отправлено, контакт с техдиром установлен
- Июнь: объем по итогам квартала не ниже 1 400 000 ₽
- Почему подходит: account plan отличается от обычного рабочего плана тем, что фиксирует стратегический контекст: долю в закупках, конкурентов, риски и цели развития.
- Что важно не испортить: блок "Текущая ситуация" должен быть честным – без него план превращается в список желаний без опоры на реальность.
- Как адаптировать: для FMCG добавляются полочное пространство и промо-активности; для IT-сервисов – лицензионная база и продления.
📌 План по воронке продаж на месяц
- Сценарий: планирование работы с воронкой в B2B-отделе продаж
- Период: один месяц
- Задача: обеспечить равномерное движение сделок по этапам и выполнение планового показателя выручки
Пример:
ПЛАН ПО ВОРОНКЕ ПРОДАЖ НА МЕСЯЦ
Месяц: [месяц, год]
Менеджер: [Фамилия Имя]
Плановый результат:
- Выручка: 900 000 ₽
- Закрытых сделок: 5
- Средний чек: 180 000 ₽
Плановые входящие показатели:
- Новых лидов в воронку: 40
- Квалифицированных лидов (прошли первичный разговор): 20
- КП отправлено: 12
- Встреч / демонстраций: 8
Текущий портфель (на начало месяца):
| Клиент | Этап воронки | Сумма сделки | Вероятность закрытия | Следующий шаг | Срок |
| ООО "АльфаСтрой" | Финальное согласование | 320 000 ₽ | 80% | Подписать договор | 5-е число |
| ГК "МеталлПром" | Отправлено КП | 210 000 ₽ | 50% | Звонок для уточнения вопросов | 3-е число |
| ИП Захаров | Демонстрация | 95 000 ₽ | 60% | Встреча в офисе | 7-е число |
| ЗАО "ТехноСнаб" | Первичный контакт | 150 000 ₽ | 30% | Квалифицирующий звонок | 2-е число |
Действия для выполнения плана:
- Неделя 1: дожим горячих сделок (АльфаСтрой, МеталлПром), активный набор новых лидов
- Неделя 2: квалификация новых лидов, отправка КП по квалифицированным
- Неделя 3: встречи и демонстрации, работа с возражениями
- Неделя 4: закрытие сделок, пополнение воронки для следующего месяца
Итоги месяца:
- Выручка факт: ___
- Закрытых сделок: ___
- Конверсия лид → сделка: ___
- Комментарий: ___
- Почему подходит: план увязывает входящие показатели (лиды, встречи) с итоговым результатом – менеджер понимает, какой объем работы нужен для выполнения плана.
- Что важно не испортить: таблица текущего портфеля должна обновляться еженедельно – иначе план превращается в статичный документ.
📌 План развития клиентской базы
- Сценарий: менеджер получил задачу расширить базу в новом сегменте
- Период: квартал
- Задача: структурировать работу по привлечению новых клиентов в конкретном сегменте
Пример:
ПЛАН РАЗВИТИЯ КЛИЕНТСКОЙ БАЗЫ
Период: Q3 [год]
Менеджер: [Фамилия Имя]
Целевой сегмент: производственные предприятия Уральского региона, выручка от 500 млн ₽
Цели:
- Сформировать базу потенциальных клиентов: 120 компаний
- Провести первичный контакт: 80 компаний
- Квалифицировать: 30 компаний
- Перевести в активную воронку: 15 компаний
- Закрыть первые сделки: 3 компании
Источники базы:
- Открытые реестры и базы данных (СПАРК, Контур.Фокус)
- Отраслевые выставки и мероприятия
- Рекомендации от действующих клиентов
- Входящие заявки с сайта
Этапы работы:
- Июль: Сбор и верификация базы (120 компаний). Подготовка скриптов и КП для сегмента. Начало холодных звонков – 40 контактов.
- Август: Продолжение холодных звонков – 40 контактов. Квалификация заинтересованных. Проведение первых встреч / онлайн-демонстраций.
- Сентябрь: Дожим квалифицированных лидов. Закрытие первых сделок. Анализ конверсии, корректировка скрипта.
Контрольные точки:
- 31 июля: база собрана, скрипты готовы, первые 40 звонков сделаны
- 31 августа: 80 контактов, 30 квалифицированных, 8 встреч проведено
- 30 сентября: 3 сделки закрыты, воронка на Q4 сформирована
- Почему подходит: план по развитию базы отличается от обычного недельного плана тем, что фиксирует не только действия, но и воронку конверсии – от первого контакта до сделки.
- Как адаптировать: сегмент, источники базы и показатели конверсии меняются под конкретный рынок и продукт.
Планы по развитию территории и каналов сбыта
Территориальные планы и планы работы с каналами – формат для менеджеров, отвечающих за регион, сеть дистрибьюторов или торговых партнеров. Здесь важно не просто зафиксировать задачи, но и показать логику развития территории: какие точки роста есть, где сейчас узкие места, как распределить усилия между партнерами.
📌 План развития торговой территории
- Сценарий: региональный менеджер по продажам в сфере товаров для строительства
- Период: полугодие
- Задача: увеличить долю рынка в регионе, развить слабые точки дистрибуции
Пример:
ПЛАН РАЗВИТИЯ ТОРГОВОЙ ТЕРРИТОРИИ
Территория: Новосибирская область
Менеджер: [Фамилия Имя]
Период: H1 [год]
Текущее состояние территории:
- Активных клиентов: 34
- Выручка за предыдущий период: 4 200 000 ₽
- Доля рынка (оценочно): ~18%
- Ключевые каналы: строительные базы (50%), оптовые дистрибьюторы (35%), прямые B2B-клиенты (15%)
- Проблемные зоны: низкое проникновение в Новосибирский район и Бердск; слабая представленность в канале "розничные DIY-магазины"
Цели на полугодие:
- Выручка: 5 500 000 ₽ (+31%)
- Новых активных клиентов: +10
- Запуск в канале DIY: минимум 3 торговые точки
- Покрытие Новосибирского района: увеличить с 2 до 6 активных клиентов
План действий по кварталам:
Q1:
- Аудит текущих клиентов: пересмотр условий с топ-10 по выручке
- Разработка предложения для DIY-канала
- Активация работы в Новосибирском районе: выезды, холодные визиты
- Цель по выручке Q1: 2 400 000 ₽
Q2:
- Запуск в 3 DIY-точках
- Расширение в Бердске: 2 новых клиента
- Промо-активность для ключевых дистрибьюторов в сезон
- Цель по выручке Q2: 3 100 000 ₽
Ресурсы и поддержка:
- Маркетинговые материалы для DIY-канала: запрос в маркетинг до 15 января
- Бюджет на выезды: 25 000 ₽/месяц
- Поддержка продуктового менеджера для технических переговоров
- Почему подходит: территориальный план показывает не только задачи, но и логику выбора приоритетов – какие зоны требуют развития и почему.
- Что важно не испортить: блок "Текущее состояние" должен быть честным – включая проблемные зоны; без него план теряет аналитическую основу.
📌 План работы с дистрибьютором
- Сценарий: менеджер по работе с партнерами в сфере электроники
- Период: квартал
- Задача: активизировать продажи через дистрибьютора, поддержать его в работе с конечными клиентами
Пример:
ПЛАН РАБОТЫ С ДИСТРИБЬЮТОРОМ
Дистрибьютор: ООО "ЭлектроТрейд"
Менеджер: [Фамилия Имя]
Период: Q1 [год]
Показатели дистрибьютора (предыдущий квартал):
- Закупки у нас: 1 800 000 ₽
- Активных субдилеров: 12
- Доля нашего бренда в портфеле дистрибьютора: ~25%
- Проблемы: менеджеры дистрибьютора слабо знают новую линейку продуктов; субдилеры в Томске не активированы
Цели на квартал:
- Закупки: 2 200 000 ₽ (+22%)
- Активировать субдилеров в Томске: минимум 3
- Провести обучение для менеджеров дистрибьютора
План действий:
- Январь: совместная встреча с директором по продажам дистрибьютора – согласование квартального плана и мотивационной программы. Провести обучение менеджеров по новой линейке (2 часа, онлайн).
- Февраль: совместные визиты в Томск – 3 выезда с менеджером дистрибьютора для активации субдилеров. Промежуточная сверка показателей.
- Март: итоговая встреча по кварталу. Согласование условий на Q2. Оценка выполнения мотивационной программы.
Совместные активности:
- Промо-акция для субдилеров: скидка за объем в марте
- Совместная рассылка по базе субдилеров: подготовить материалы совместно
- Почему подходит: план работы с дистрибьютором фиксирует не только цели по закупкам, но и действия по развитию партнера – обучение, совместные визиты, активация субдилеров.
- Что важно не испортить: план должен быть согласован с самим дистрибьютором, а не спускаться ему сверху в одностороннем порядке.
Планы на испытательный срок и адаптацию менеджера
Планы на испытательный срок помогают новому сотруднику понять, что от него ожидают, а руководителю – оценить результат объективно. Хороший план на испытательный срок фиксирует не только задачи, но и критерии успешного прохождения. Он снижает тревогу нового менеджера и создает общий язык с руководителем.
📌 План на испытательный срок нового менеджера по продажам
- Сценарий: выход нового менеджера по продажам в B2B-компанию
- Период: 3 месяца
- Задача: адаптировать сотрудника, дать понятные цели и критерии оценки
Пример:
ПЛАН НА ИСПЫТАТЕЛЬНЫЙ СРОК
Сотрудник: [Фамилия Имя]
Должность: Менеджер по продажам
Руководитель: [Фамилия Имя]
Период испытательного срока: [дата начала] – [дата окончания]
Цель испытательного срока: освоить продукт, процессы и инструменты компании; выйти на плановые показатели продаж к третьему месяцу.
Месяц 1 – Погружение
- Изучить продуктовую линейку и ценообразование
- Пройти вводное обучение (продукт, CRM, скрипты)
- Ознакомиться с базой текущих клиентов
- Провести 10 звонков под контролем наставника
- Самостоятельно провести 20 звонков
- Результат: знание продукта (тест 80%+), первые самостоятельные контакты
Месяц 2 – Самостоятельная работа
- Самостоятельно вести назначенный сегмент клиентов
- Выполнить 50% от планового показателя по звонкам и КП
- Провести не менее 4 встреч / онлайн-демонстраций
- Закрыть первую сделку
- Результат: первая сделка, понимание процесса продаж в компании
Месяц 3 – Выход на план
- Выполнить 80% от планового показателя выручки
- Самостоятельно вести воронку и обновлять CRM
- Предоставить руководителю оценку своих сильных сторон и зон роста
- Результат: выполнение 80% плана, самостоятельная работа без постоянного контроля
Критерии успешного прохождения испытательного срока:
- Знание продукта: тест не ниже 80%
- Выполнение плана продаж в 3-м месяце: не ниже 80%
- Регулярное обновление CRM: не реже 1 раза в день
- Отсутствие грубых нарушений корпоративных стандартов
Формат обратной связи:
- Еженедельные встречи с руководителем (30 минут)
- Итоговая встреча по каждому месяцу
- Финальная оценка в конце испытательного срока
- Почему подходит: план разделен на три четких этапа с нарастающей самостоятельностью – это снижает стресс нового сотрудника и дает ему понятный маршрут.
- Что важно не испортить: критерии оценки должны быть измеримыми, а не расплывчатыми – "хорошо работает" не подходит.
📌 План адаптации менеджера по работе с клиентами
- Сценарий: новый КАМ-менеджер принимает портфель клиентов
- Период: 2 месяца
- Задача: передать портфель без потери клиентов, наладить отношения с ключевыми контактами
Пример:
ПЛАН АДАПТАЦИИ КАМ-МЕНЕДЖЕРА
Сотрудник: [Фамилия Имя]
Руководитель: [Фамилия Имя]
Период: [дата начала] – [дата окончания]
Неделя 1–2: Погружение в портфель
- Изучить карточки всех клиентов в CRM
- Провести встречи с предыдущим менеджером (если доступен) или с руководителем по каждому ключевому клиенту
- Изучить историю заказов, условия договоров, открытые вопросы
- Составить список рисков по каждому клиенту (возможный уход, просроченные вопросы)
Неделя 3–4: Первые контакты с клиентами
- Представиться всем ключевым клиентам (звонок или встреча)
- Закрыть все открытые вопросы, зафиксированные на этапе погружения
- Провести минимум 3 очные или онлайн-встречи с наиболее важными клиентами
Месяц 2: Самостоятельное ведение портфеля
- Полностью принять портфель без участия руководителя в коммуникациях
- Составить account plan по топ-5 клиентам
- Выявить и зафиксировать возможности для развития (upsell, кросс-продажи)
- Предоставить руководителю отчет о состоянии портфеля
Upsell – продажа клиенту более дорогой версии продукта или услуги. Кросс-продажа – продажа дополнительных продуктов к уже купленным.
Критерии успешной адаптации:
- Все ключевые клиенты представлены новому менеджеру
- Ни один ключевой клиент не ушел в период передачи
- Account plan составлен по топ-5
- Менеджер самостоятельно ведет все коммуникации
- Почему подходит: план адаптации КАМ-менеджера сосредоточен на передаче отношений, а не на обучении продукту – это принципиальное отличие от плана для менеджера по продажам.
- Что важно не испортить: первые контакты с клиентами нужно делать быстро – затягивание представления нового менеджера повышает риск потери клиента.
Планы личного развития и карьерного роста менеджера
Индивидуальный план развития (ИПР) – это документ, который фиксирует, какие навыки и компетенции менеджер намерен развить за определенный период. Он отличается от рабочего плана тем, что направлен не на выполнение текущих задач, а на рост самого сотрудника. ИПР составляется совместно с руководителем и опирается на оценку текущего уровня компетенций.
📌 ИПР менеджера по продажам
- Сценарий: менеджер с опытом 1–2 года хочет перейти на позицию старшего менеджера или тимлида
- Период: полугодие
- Задача: развить навыки, необходимые для роста, и зафиксировать измеримые цели
Пример:
ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ ПЛАН РАЗВИТИЯ (ИПР)
Сотрудник: [Фамилия Имя]
Должность: Менеджер по продажам
Руководитель: [Фамилия Имя]
Период: [дата начала] – [дата окончания]
Цель развития: подготовиться к переходу на позицию старшего менеджера / тимлида отдела продаж.
Текущие сильные стороны:
- Высокая конверсия на этапе "КП → встреча"
- Хорошее знание продукта
- Умение работать с возражениями
Зоны развития:
- Навыки наставничества и обратной связи
- Работа с крупными сделками (enterprise-сегмент)
- Управление переговорами на уровне топ-менеджмента клиента
- Аналитика продаж и работа с отчетностью
Enterprise-сегмент – крупные корпоративные клиенты с длинным циклом сделки и сложным процессом принятия решений.
Цели и действия по развитию:
| Компетенция | Цель | Действия | Срок | Критерий выполнения |
| Наставничество | Научиться давать развивающую обратную связь | Пройти тренинг по коучинговым техникам; провести 5 сессий обратной связи с коллегами под контролем руководителя | 3 месяца | Оценка руководителя: навык применяется самостоятельно |
| Крупные сделки | Освоить подход к enterprise-продажам | Изучить методологию SPIN или MEDDIC; поучаствовать в 3 сделках enterprise-уровня совместно со старшим менеджером | 4 месяца | Самостоятельно провести 1 сделку enterprise-уровня |
| Переговоры с топами | Уверенно вести переговоры с C-level | Читать тематическую литературу; разобрать 5 реальных кейсов с руководителем; участвовать в переговорах в роли второго менеджера | 5 месяцев | Провести 2 переговора с C-level самостоятельно |
| Аналитика продаж | Самостоятельно готовить отчеты и делать выводы | Изучить возможности CRM в части отчетности; подготовить 3 аналитических отчета по своему портфелю | 2 месяца | 3 отчета приняты руководителем без существенных правок |
SPIN – методология продаж, основанная на четырех типах вопросов: ситуационные, проблемные, извлекающие, направляющие. MEDDIC – методология квалификации сделок, используемая в enterprise-продажах. C-level – топ-менеджмент компании (CEO, CFO, COO и т. п.).
Формат обратной связи:
- Ежемесячные встречи с руководителем для оценки прогресса
- Итоговая оценка в конце периода
- Почему подходит: ИПР с таблицей конкретных действий и критериев выполнения – это рабочий документ, а не декларация намерений.
- Что важно не испортить: критерии выполнения должны быть измеримыми – "понял тему" не подходит; нужен конкретный результат.
📌 План развития навыков менеджера по работе с ключевыми клиентами
- Сценарий: КАМ-менеджер с опытом 3 года хочет развить стратегические навыки и перейти на уровень senior KAM
- Период: год
- Задача: зафиксировать ключевые направления развития и план действий
Пример:
ПЛАН РАЗВИТИЯ НАВЫКОВ КАМ-МЕНЕДЖЕРА
Сотрудник: [Фамилия Имя]
Период: [год]
Цель: перейти на уровень senior KAM – управлять стратегическими клиентами и участвовать в разработке коммерческой стратегии.
Направления развития:
1. Стратегическое мышление в работе с клиентами
- Что развиваем: умение видеть бизнес клиента на 1–2 года вперед, строить долгосрочные account plan
- Действия: изучить подход Strategic Account Management; разработать трехлетний plan по двум ключевым клиентам; защитить перед руководителем
- Срок: 6 месяцев
- Критерий: два трехлетних account plan приняты руководством
2. Финансовая грамотность в переговорах
- Что развиваем: умение обосновывать ценность предложения через финансовые показатели клиента (ROI, P&L)
- Действия: пройти короткий курс по финансам для нефинансистов; подготовить 3 расчета ROI для реальных переговоров
- Срок: 4 месяца
- Критерий: расчет ROI использован в переговорах и принят клиентом
ROI (Return on Investment) – возврат на инвестиции, показывает, сколько прибыли принесло вложение. P&L (Profit & Loss) – отчет о прибылях и убытках.
3. Влияние внутри организации клиента
- Что развиваем: умение строить отношения с несколькими ЛПР на разных уровнях
- Действия: составить карту стейкхолдеров по топ-3 клиентам; выйти на 2 новых контакта в каждой компании
- Срок: 6 месяцев
- Критерий: в каждом топ-3 клиенте есть минимум 3 активных контакта на разных уровнях
Карта стейкхолдеров – визуальный инструмент, показывающий всех участников принятия решений в компании клиента и их отношение к вашему предложению.
Формат обратной связи: квартальные встречи с руководителем, итоговая аттестация в конце года.
- Почему подходит: план развития senior KAM ориентирован не на базовые навыки продаж, а на стратегические компетенции – именно то, что отличает старшего менеджера от рядового.
- Как адаптировать: направления развития меняются под конкретную роль и отрасль; структура (что развиваем – действия – критерий) остается.
Как создать план менеджера. Правила и этапы сборки с примерами
Примеры выше показывают рабочую логику разных форматов планирования. Ниже – не абстрактные советы, а разбор того, как собрать план под свою задачу: из каких блоков он состоит, что в каждый блок подставляется и как это выглядит в готовом виде.
Главное правило: план менеджера – это не список дел, а документ с логикой. Каждый блок в нем отвечает на конкретный вопрос: зачем, что, когда, как проверить результат.
Базовая схема сборки плана менеджера
Любой рабочий план менеджера – от ежедневного до годового – собирается из одних и тех же смысловых блоков. Порядок и состав блоков варьируются в зависимости от горизонта и типа плана, но логика одна:
- Шаг 1. Определить контекст: кто составляет план, на какой период, в рамках какой роли
- Шаг 2. Зафиксировать цели: что должно быть достигнуто к концу периода, в измеримых показателях
- Шаг 3. Описать текущую ситуацию (для среднесрочных и долгосрочных планов): от чего отталкиваемся
- Шаг 4. Расписать действия: что конкретно делается, в каком порядке, с какими сроками
- Шаг 5. Зафиксировать контрольные точки: как и когда проверяем выполнение
- Шаг 6. Добавить блок итогов: куда записываются фактические результаты
Таблица блоков плана менеджера
| Блок | Зачем нужен | Что сюда подставляется | Пример заполнения |
| Контекст | Зафиксировать, кто, когда и в какой роли составляет план | ФИО, должность, период, подразделение | Менеджер по продажам, Q2, отдел B2B |
| Цели периода | Показать, к чему должен прийти менеджер к концу периода | Измеримые показатели: выручка, количество сделок, новых клиентов | Выручка 900 000 ₽, закрыть 5 сделок |
| Текущая ситуация | Дать точку отсчета, от которой движемся | Текущие показатели, портфель клиентов, проблемные зоны | Выручка за предыдущий период – 650 000 ₽, 3 горячих сделки в работе |
| Приоритеты | Выделить главное среди всего объема задач | Топ-3 задачи или ключевые сделки/клиенты периода | Закрыть сделку с ООО "АльфаСтрой", запустить работу в новом сегменте |
| Действия по периодам | Показать, что конкретно делается и когда | Задачи по дням / неделям / месяцам с указанием срока | Неделя 1: 20 холодных звонков, подготовка КП для 3 клиентов |
| Контрольные точки | Создать промежуточные моменты проверки выполнения | Дата + ожидаемый результат к этой дате | 31 июля: база собрана, первые 40 звонков сделаны |
| Итоги (факт) | Зафиксировать реальные результаты для сравнения с планом | Фактические показатели, комментарии, отклонения | Выручка факт: 870 000 ₽, комментарий: одна сделка перенесена на следующий квартал |
Пошаговая сборка на одном кейсе
Сценарий: менеджер по продажам в компании, торгующей промышленным оборудованием, составляет еженедельный план.
Шаг 1. Контекст
Менеджер – Иванов А.С., отдел продаж B2B, неделя с 14 по 18 апреля.
Шаг 2. Цели недели
Выручка: план 220 000 ₽. Новых лидов в воронку: 12. Встреч: 3. Закрытых сделок: 1.
Шаг 3. Текущая ситуация
В воронке 4 горячих сделки. Самая крупная – ООО "ТехноПром" (180 000 ₽), ждет ответа на технические вопросы. Две сделки требуют дожима после отправки КП.
Шаг 4. Приоритеты
1. Закрыть ООО "ТехноПром" – ответить на вопросы до вторника.
2. Дожать ЗАО "МеталлГрупп" – назначить встречу.
3. Набрать 12 новых лидов из сегмента "производство".
Шаг 5. Действия по дням
Понедельник: подготовить ответ на технические вопросы "ТехноПром", 10 холодных звонков.
Вторник: отправить ответ, позвонить "МеталлГрупп", назначить встречу.
Среда: встреча с "МеталлГрупп", 10 холодных звонков.
Четверг: отправка КП по итогам встречи, обновление CRM.
Пятница: подведение итогов, план на следующую неделю.
Шаг 6. Контрольная точка
Пятница, 18 апреля: сделка с "ТехноПром" закрыта или переведена в статус "договор на согласовании".
Готовая собранная версия
ЕЖЕНЕДЕЛЬНЫЙ ПЛАН
Менеджер: Иванов А.С. | Неделя: 14–18 апреля
Цели: выручка 220 000 ₽, 12 новых лидов, 3 встречи, 1 закрытая сделка
Приоритеты:
- Закрыть ООО "ТехноПром" – ответить на вопросы до вторника
- Назначить встречу с ЗАО "МеталлГрупп"
- Набрать 12 лидов из сегмента "производство"
Пн: ответ на вопросы "ТехноПром", 10 холодных звонков
Вт: отправка ответа, звонок "МеталлГрупп"
Ср: встреча с "МеталлГрупп", 10 холодных звонков
Чт: КП по итогам встречи, обновление CRM
Пт: итоги, план на следующую неделю
Контроль: пятница – сделка "ТехноПром" закрыта или в статусе "договор на согласовании"
Итоги (факт): ___
Границы применимости и типичные ошибки
Когда схема работает хорошо:
- Горизонт планирования четкий: день, неделя, месяц, квартал
- Цели измеримы и согласованы с руководителем
- Менеджер регулярно обновляет план и фиксирует факт
Где схема ломается:
- Цели размытые ("работать лучше", "больше звонить") – план становится декларацией
- Блок итогов не заполняется – план теряет функцию управленческого инструмента
- Приоритеты не выделены – менеджер тонет в текущих задачах и теряет главное
Что нельзя выкидывать:
- Измеримые цели – без них невозможно оценить выполнение
- Контрольные точки – без них план существует только на бумаге
- Блок итогов – без него план не работает как инструмент анализа
Что можно менять:
- Детализацию по дням – для некоторых форматов достаточно недельного или месячного разреза
- Показатели – они всегда подбираются под конкретную роль и продукт
- Формат документа – таблица, текст или CRM-карточка, главное – наличие всех смысловых блоков
Практические советы по составлению плана менеджера
Сводная таблица: что работает, что нет
| Работает | Не работает |
| Измеримые цели с конкретными цифрами | Расплывчатые формулировки ("улучшить работу") |
| Выделение топ-3 приоритетов на период | Список из 20 задач без разделения на главное и второстепенное |
| Контрольные точки с датой и ожидаемым результатом | План без промежуточных проверок |
| Блок итогов, который заполняется регулярно | Документ, который пишется и забывается |
| Согласование плана с руководителем | План только для себя, без обратной связи |
| Актуализация плана раз в неделю | Статичный документ, который не обновляется |
6 практических приемов, которые усиливают план менеджера
- Правило трех приоритетов. Выделяйте не более трех главных задач на период. Все остальное – фон. Если приоритетов больше трех, они перестают быть приоритетами.
- Следующий шаг по каждой сделке. В любом плане по воронке у каждой сделки должен быть зафиксирован конкретный следующий шаг и срок. "В работе" – это не следующий шаг.
- Разделяйте плановые и критичные задачи. В ежедневном плане КАМ-менеджера критичные задачи (претензия, срочный запрос) должны быть отделены от плановых контактов. Иначе срочное тонет в рутине.
- Пишите план вечером, а не утром. Утро – для выполнения, вечер – для планирования. Менеджер, который планирует следующий день за 10 минут до конца рабочего дня, приходит утром с готовым фокусом.
- Фиксируйте отклонения, а не только результат. В блоке итогов важно не только "выполнено / не выполнено", но и почему. Это делает план инструментом анализа, а не просто отчетом.
- Согласуйте план с руководителем на старте периода. Особенно для среднесрочных планов – квартальных и полугодовых. Несогласованный план часто расходится с ожиданиями руководителя, что приводит к разочарованию с обеих сторон.
- Используйте CRM как основу, а не как замену плана. CRM фиксирует статусы и историю, но не заменяет смысловой документ с целями, приоритетами и контрольными точками. Лучшие образцы плана менеджера объединяют оба инструмента.
- Для ИПР – привязывайте развитие к рабочим задачам. Навык, который развивается в отрыве от реальной работы, усваивается хуже. В плане личного развития каждая компетенция должна отрабатываться на реальных задачах, а не только на тренингах.
- Пересматривайте план при изменении ситуации. Жесткое следование плану при изменившихся обстоятельствах – ошибка. Хороший шаблон плана менеджера предполагает возможность корректировки с фиксацией причин.
Готовые примеры плана менеджера помогают понять логику и структуру, но каждый рабочий план в итоге собирается под конкретную роль, продукт и период. Универсального шаблона, который подойдет всем без адаптации, не существует – но есть устойчивая схема блоков, которая работает в большинстве ситуаций.
Чем раньше менеджер начинает планировать осознанно – с измеримыми целями, приоритетами и регулярной сверкой факта с планом – тем быстрее планирование из формальности превращается в реальный инструмент управления своей работой.
