Примеры отчета по текучести кадров: шаблоны с образцами написания в разных форматах

Отчет по текучести кадров – один из тех документов, который HR-специалисты и руководители составляют регулярно, но нередко делают это по наитию, без четкой структуры. Между тем именно от формата и содержания зависит, будет ли документ реально полезен для принятия решений или просто ляжет в стол. В этой статье собраны примеры отчета по текучести кадров в разных форматах – от оперативных сводок до аналитических докладов с выводами и рекомендациями.

Подборка охватывает основные виды отчетов: ежемесячные, квартальные, годовые, по подразделению, по причинам увольнения и сравнительные. Каждый пример показывает логику построения документа, типовые разделы и способы подачи данных. Это поможет адаптировать структуру под задачи конкретной компании, а не копировать чужой шаблон вслепую.

В подборку вошли примеры отчета по текучести кадров следующих форматов:

• Ежемесячные оперативные отчеты
  • 1. Краткий ежемесячный отчет по текучести для руководителя отдела
  • 2. Ежемесячный отчет с разбивкой по причинам увольнения
• Квартальные аналитические отчеты
  • 3. Квартальный отчет по текучести в производственном подразделении
  • 4. Квартальный сравнительный отчет по нескольким отделам
• Годовые итоговые отчеты
  • 5. Годовой отчет по текучести кадров для топ-менеджмента
  • 6. Годовой отчет с анализом причин и рекомендациями по снижению текучести
• Отчеты по подразделению
  • 7. Отчет по текучести в отделе продаж
  • 8. Отчет по текучести в call-центре
• Специализированные отчеты
  • 9. Отчет по текучести среди новых сотрудников (до 3 месяцев)
  • 10. Отчет по добровольным и вынужденным увольнениям

Примеры отчетов по текучести кадров разных видов и форматов: основной FAQ

Отчет по текучести кадров – это аналитический документ, который фиксирует данные об увольнениях сотрудников за определенный период, рассчитывает коэффициент текучести и, в зависимости от формата, содержит анализ причин и рекомендации по снижению потерь персонала.

Коэффициент текучести кадров рассчитывается по формуле: количество уволившихся за период делится на среднесписочную численность персонала и умножается на 100%. Нормальный показатель сильно зависит от отрасли: для производства и ритейла 15–25% считается приемлемым, для IT и финансов – уже высоким.

Основные форматы отчетов:

• Оперативный (ежемесячный) – краткая сводка для руководителей линейного уровня; цель – быстро увидеть динамику.
• Аналитический (квартальный) – включает сравнение с предыдущим периодом, разбивку по подразделениям, первичный анализ причин.
• Итоговый (годовой) – полный разбор с трендами, причинами, затратами на замену персонала и рекомендациями.
• Тематический – по конкретному подразделению, категории сотрудников или типу увольнений.

Где применяются: HR-отдел готовит такие отчеты для собственников, генерального директора, финансового директора, а также для внутреннего аудита и планирования бюджета на подбор и адаптацию персонала.

Ежемесячные оперативные отчеты по текучести кадров

Ежемесячные отчеты – это оперативный инструмент контроля. Их задача не в глубоком анализе, а в том, чтобы руководитель мог быстро увидеть: растет ли текучесть, в каком подразделении и насколько ситуация выходит за рамки нормы. Такие документы обычно короткие, табличные и содержат минимум пояснений – только факты и цифры.

📌 Краткий ежемесячный отчет по текучести для руководителя отдела

• Сценарий: ежемесячная сдача в HR-службу или напрямую руководителю
• Адресат: руководитель подразделения или HR-бизнес-партнер
• Задача: зафиксировать факт увольнений и показать коэффициент текучести за месяц

Пример:

---

ОТЧЕТ ПО ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ
Период: октябрь 2024 г.
Подразделение: отдел логистики
Составил: Петрова А.В., HR-специалист
Дата составления: 31.10.2024

1. Численность персонала

Показатель	Значение
Численность на начало месяца	42 чел.
Принято в течение месяца	3 чел.
Уволено в течение месяца	5 чел.
Численность на конец месяца	40 чел.
Среднесписочная численность	41 чел.

2. Коэффициент текучести

Коэффициент текучести = 5 / 41 × 100% = 12,2%

Норма по подразделению (установленный ориентир): до 8% в месяц.
Статус: превышение нормы.

3. Уволившиеся сотрудники

ФИО (условно)	Должность	Стаж в компании	Причина увольнения
Сотрудник 1	Водитель-экспедитор	7 мес.	По собственному желанию
Сотрудник 2	Водитель-экспедитор	2 мес.	По собственному желанию
Сотрудник 3	Кладовщик	14 мес.	Переход к другому работодателю
Сотрудник 4	Водитель-экспедитор	3 мес.	Не прошел испытательный срок
Сотрудник 5	Диспетчер	22 мес.	Переезд в другой город

4. Краткий комментарий

Три из пяти увольнений приходятся на водителей-экспедиторов, двое из них – со стажем менее 3 месяцев. Это может указывать на проблемы с адаптацией новых сотрудников на данной позиции. Рекомендуется проверить условия работы и процесс введения в должность для этой категории.

---

• Почему подходит: формат максимально компактен и читается за 2–3 минуты. Руководитель сразу видит цифру, статус и конкретных людей.
• Где работает лучше всего: в компаниях, где линейные руководители сами отслеживают текучесть по своим отделам и регулярно сдают данные в HR.
• Что важно не испортить: не перегружать таблицу лишними столбцами. Если нужно добавить данные о причинах – лучше вынести это в отдельный раздел, а не вписывать в общую таблицу численности.

📌 Ежемесячный отчет с разбивкой по причинам увольнения

• Сценарий: ежемесячный мониторинг для HR-директора
• Адресат: HR-директор, директор по персоналу
• Задача: показать не только факт текучести, но и структуру причин – чтобы HR мог выявить системные проблемы

Пример:

---

ЕЖЕМЕСЯЧНЫЙ ОТЧЕТ ПО ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ
Период: ноябрь 2024 г.
Охват: вся компания
Составил: Козлов Д.С., руководитель отдела HR-аналитики
Дата: 30.11.2024

1. Сводные данные по компании

Показатель	Ноябрь 2024	Октябрь 2024	Изменение
Среднесписочная численность	218 чел.	221 чел.	−3
Количество увольнений	14	11	+3
Коэффициент текучести	6,4%	5,0%	+1,4 п.п.

2. Структура причин увольнений

Причина	Количество	Доля
По собственному желанию (без объяснения)	5	35,7%
Переход к другому работодателю (более высокая зарплата)	4	28,6%
Не прошел испытательный срок	2	14,3%
Конфликт с непосредственным руководителем	2	14,3%
Личные обстоятельства (переезд, семья)	1	7,1%
Итого	14	100%

3. Распределение по подразделениям

Подразделение	Уволено	Коэффициент текучести
Отдел продаж	6	12,5%
Производство	4	5,1%
Бухгалтерия и финансы	1	4,0%
IT-отдел	2	8,3%
Административный персонал	1	3,8%

4. Выводы и сигналы

• Рост текучести относительно октября на 1,4 процентных пункта – требует мониторинга в декабре.
• Основная концентрация увольнений – отдел продаж (6 из 14). Два случая связаны с конфликтом с руководителем – рекомендуется провести беседу с руководителем отдела.
• 28,6% уволившихся назвали причиной более высокую зарплату у конкурентов – необходим анализ рыночных ставок по ключевым позициям.

---

• Почему подходит: разбивка по причинам превращает сухую статистику в управленческий сигнал. HR-директор сразу видит, что именно тянет текучесть вверх.
• Где работает лучше всего: в компаниях, где проводятся exit-интервью и данные о причинах увольнения фиксируются системно.
• Что важно не испортить: причины нужно фиксировать единообразно из месяца в месяц, иначе динамику невозможно сравнивать. Стоит заранее утвердить справочник причин.

Квартальные аналитические отчеты по текучести кадров

Квартальный отчет – это уже не просто сводка, а аналитический инструмент. В нем сравниваются периоды, видны тренды, и появляется возможность связать изменения в текучести с конкретными событиями: изменением условий труда, сменой руководства, сезонностью. Такие документы используют для принятия решений по HR-стратегии и бюджетированию.

📌 Квартальный отчет по текучести в производственном подразделении

• Сценарий: подготовка к ежеквартальному совещанию по производственному персоналу
• Адресат: директор по производству, HR-директор
• Задача: показать динамику текучести за квартал, выявить проблемные участки, предложить меры

Пример:

---

КВАРТАЛЬНЫЙ ОТЧЕТ ПО ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ
Период: III квартал 2024 г. (июль–сентябрь)
Подразделение: производственный цех №2
Составил: Никифорова Е.А., HR-бизнес-партнер
Дата: 03.10.2024

1. Динамика численности и текучести по месяцам

Месяц	Среднесписочная численность	Принято	Уволено	Коэффициент текучести
Июль	74	4	7	9,5%
Август	71	6	9	12,7%
Сентябрь	68	5	8	11,8%
Итого за квартал	71 (среднее)	15	24	33,8% (квартальный)

Квартальный коэффициент: 24 / 71 × 100% = 33,8%. Для сравнения: II квартал – 22,1%, аналогичный период прошлого года – 27,4%.

2. Структура увольнений по категориям персонала

Категория	Уволено	Доля от общего числа
Рабочие основного производства	16	66,7%
Вспомогательный персонал	5	20,8%
Бригадиры и мастера	3	12,5%

3. Причины увольнений (по данным exit-интервью)

Причина	Количество	Доля
Неудовлетворенность уровнем оплаты труда	9	37,5%
Тяжелые условия труда / физическая нагрузка	7	29,2%
Отсутствие карьерных перспектив	4	16,7%
Конфликты в коллективе	2	8,3%
Личные обстоятельства	2	8,3%

4. Анализ и выводы

Текучесть в III квартале выросла на 11,7 п.п. по сравнению со II кварталом. Основные факторы: рост числа предложений от конкурирующих производств в регионе (зафиксировано по данным exit-интервью), а также увеличение сменности в августе из-за пикового производственного плана.

Критическая зона – рабочие основного производства: 2 из 3 увольняющихся бригадиров назвали причиной уход за более высокой зарплатой. Потеря мастеров особенно болезненна с точки зрения времени на замену (средний срок закрытия вакансии – 6–8 недель).

5. Рекомендации

• Провести анализ рыночных ставок для рабочих основного производства и бригадиров в регионе.
• Рассмотреть введение надбавки за стаж для сотрудников с опытом работы в компании более 2 лет.
• Разработать программу карьерного роста: рабочий → бригадир → мастер участка.
• Провести анализ условий труда на линии А (наибольшая концентрация увольнений).

---

• Почему подходит: квартальный срез позволяет увидеть тренд внутри периода – не одну точку, а три. Это важно, когда нужно понять, растет ли проблема или стабилизируется.
• Что важно не испортить: квартальный коэффициент текучести нельзя сравнивать напрямую с ежемесячным – это разные базы. Обязательно указывать период расчета и методику.

📌 Квартальный сравнительный отчет по нескольким отделам

• Сценарий: подготовка к стратегическому совещанию по управлению персоналом
• Адресат: генеральный директор, HR-директор
• Задача: сравнить текучесть по подразделениям и выявить аутсайдеров

Пример:

---

СРАВНИТЕЛЬНЫЙ КВАРТАЛЬНЫЙ ОТЧЕТ ПО ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ
Период: I квартал 2025 г. (январь–март)
Охват: все подразделения компании
Составил: Громов И.Л., директор по персоналу
Дата: 04.04.2025

1. Сводная таблица по подразделениям

Подразделение	Средн. числ.	Уволено	Коэфф. текучести	Коэфф. за IV кв. 2024	Динамика
Отдел продаж	38	9	23,7%	18,2%	↑ +5,5 п.п.
Производство	92	14	15,2%	16,0%	↓ −0,8 п.п.
Логистика	44	5	11,4%	12,1%	↓ −0,7 п.п.
IT-отдел	24	4	16,7%	8,3%	↑ +8,4 п.п.
Финансы и бухгалтерия	18	1	5,6%	5,6%	→ без изменений
Административный блок	21	2	9,5%	9,5%	→ без изменений
Итого по компании	237	35	14,8%	13,1%	↑ +1,7 п.п.

2. Проблемные зоны

IT-отдел: рост текучести в два раза по сравнению с предыдущим кварталом. За квартал уволились 2 разработчика и 2 тестировщика. По данным exit-интервью – переход в компании с удаленным форматом работы и более высоким уровнем дохода. Замена каждого специалиста этого профиля занимает в среднем 10–14 недель.

Отдел продаж: текучесть 23,7% – наибольший показатель по компании. Основная причина – выгорание и неудовлетворенность системой мотивации. Из 9 уволившихся 6 проработали менее 8 месяцев.

3. Позитивная динамика

Производство и логистика показывают небольшое снижение текучести. Это может быть связано с введением в IV квартале 2024 г. надбавки за стаж и улучшением графика сменности.

4. Рекомендации

• IT-отдел: проработать гибридный формат работы и провести ревизию зарплатных вилок относительно рынка.
• Отдел продаж: пересмотреть систему KPI и ввести промежуточные бонусы для сотрудников со стажем до года.

---

• Почему подходит: сравнительная таблица с динамикой позволяет мгновенно увидеть, где ситуация ухудшается, а где стабилизируется. Это формат для совещания – информация считывается за 5 минут.
• Что важно не испортить: не смешивать в одной таблице подразделения с принципиально разными нормами текучести без пояснений. Для производства 15% – норма, для финансов – уже тревожный сигнал.

Годовые итоговые отчеты по текучести кадров

Годовой отчет – самый объемный и аналитически насыщенный формат. Он подводит итог за 12 месяцев, показывает тренды, считает реальные затраты на текучесть и формирует рекомендации для следующего года. Такие документы готовятся для топ-менеджмента и нередко становятся основой для пересмотра HR-стратегии и бюджета на подбор персонала.

📌 Годовой отчет по текучести кадров для топ-менеджмента

• Сценарий: итоговый годовой доклад на стратегической сессии
• Адресат: генеральный директор, совет директоров, финансовый директор
• Задача: дать полную картину текучести за год, показать динамику и финансовые последствия

Пример:

---

ГОДОВОЙ ОТЧЕТ ПО ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ
Период: 2024 год (январь–декабрь)
Охват: вся компания
Составил: Белова М.Г., директор по персоналу
Дата: 15.01.2025

Раздел 1. Ключевые показатели за год

Показатель	2024 год	2023 год	Изменение
Среднесписочная численность	264 чел.	251 чел.	+13
Всего уволено за год	58	47	+11
Годовой коэффициент текучести	22,0%	18,7%	+3,3 п.п.
Из них – добровольные увольнения	44	34	+10
Из них – по инициативе компании	14	13	+1

Раздел 2. Динамика текучести по кварталам

Квартал	Уволено	Коэффициент текучести
I квартал	11	4,2%
II квартал	13	4,9%
III квартал	22	8,3%
IV квартал	12	4,5%

Пик текучести приходится на III квартал (июль–сентябрь). Это характерная сезонная закономерность, связанная с периодом активного рекрутинга на рынке труда и отпускным периодом.

Раздел 3. Текучесть по подразделениям

Подразделение	Уволено	Коэффициент текучести	Оценка
Отдел продаж	21	28,4%	Критически высокая
Производство	19	20,4%	Умеренно высокая
IT-отдел	8	22,2%	Высокая
Логистика	6	13,6%	Приемлемая
Финансы и бухгалтерия	2	5,9%	Низкая (норма)
Административный блок	2	9,1%	Норма

Раздел 4. Финансовые потери от текучести

Расчет основан на усредненных затратах на замену одного сотрудника. В расчет включены: время рекрутера, стоимость размещения вакансии, адаптационный период нового сотрудника (сниженная производительность в первые 2–3 месяца).

Категория персонала	Среднее время закрытия вакансии	Ориентировочная стоимость замены	Количество замен	Общие затраты (ориентир)
Менеджер по продажам	4–5 нед.	60 000–80 000 руб.	21	~1 470 000 руб.
IT-специалист	10–14 нед.	150 000–250 000 руб.	8	~1 600 000 руб.
Рабочий производства	2–3 нед.	25 000–40 000 руб.	19	~617 000 руб.
Прочие категории	3–4 нед.	30 000–50 000 руб.	10	~400 000 руб.
Итого (ориентир)	–	–	58	~4 087 000 руб.

Цифры приведены как ориентировочные. Реальные затраты могут отличаться в зависимости от методики расчета и внутренних данных компании.

Раздел 5. Ключевые выводы и рекомендации

• Годовая текучесть выросла на 3,3 п.п. по сравнению с предыдущим годом. Основной вклад – отдел продаж и IT.
• Финансовые потери от текучести ориентировочно составляют около 4 млн рублей в год.
• Приоритет на 2025 год: программа удержания для IT-специалистов и пересмотр системы мотивации в отделе продаж.
• Рекомендуется внедрить систему раннего предупреждения: отслеживать удовлетворенность сотрудников со стажем до 12 месяцев.

---

• Почему подходит: для топ-менеджмента важна финансовая картина – не только проценты, но и рублевый эквивалент. Этот формат переводит HR-показатели на язык бизнеса.
• Что важно не испортить: финансовые расчеты должны быть прозрачны. Всегда указывай, что именно включено в стоимость замены – иначе цифры будут вызывать вопросы, а не доверие.

📌 Годовой отчет с анализом причин и рекомендациями по снижению текучести

• Сценарий: подготовка HR-стратегии на следующий год
• Адресат: HR-директор, директор по развитию
• Задача: не просто зафиксировать текучесть, но и дать глубокий анализ причин с конкретными мерами

Пример:

---

ГОДОВОЙ АНАЛИТИЧЕСКИЙ ОТЧЕТ ПО ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ
"Причины, тренды и меры по снижению"
Период: 2024 год
Составил: Семенова О.В., HR-аналитик
Дата: 20.01.2025

Раздел 1. Методология сбора данных

Данные получены из трех источников: кадровая система (факты увольнений), exit-интервью (проведено с 39 из 58 уволившихся, охват 67%), анонимный опрос действующих сотрудников (проведен в октябре 2024 г., n=184).

Раздел 2. Анализ причин добровольных увольнений

Причина (по данным exit-интервью)	Количество упоминаний	Доля среди опрошенных
Уровень оплаты ниже рыночного	18	46,2%
Отсутствие карьерного роста	14	35,9%
Стиль управления непосредственного руководителя	11	28,2%
Переработки / нарушение баланса работа-жизнь	9	23,1%
Отсутствие признания и обратной связи	7	17,9%
Переезд / личные обстоятельства	5	12,8%

Один сотрудник мог назвать несколько причин. Доля считается от числа опрошенных (39 чел.).

Раздел 3. Группы риска

Группа риска	Характеристика	Доля в общем числе уволившихся
Сотрудники со стажем до 6 месяцев	Не прошли адаптацию	31%
Сотрудники со стажем 12–24 месяца	Достигли "потолка" в текущей роли	27%
Специалисты 25–35 лет в IT и продажах	Высокий спрос на рынке труда	22%

Раздел 4. Рекомендации по снижению текучести

Направление	Мера	Приоритет	Ответственный
Оплата труда	Провести зарплатный бенчмаркинг по ключевым позициям, скорректировать вилки	Высокий	HR + финансы
Карьерный рост	Разработать и внедрить грейдовую систему для IT и продаж	Высокий	HR-директор
Качество управления	Ввести регулярную оценку руководителей по методу 360°	Средний	HR-бизнес-партнеры
Адаптация	Внедрить структурированный онбординг с наставником на первые 90 дней	Высокий	HR + руководители
Признание и обратная связь	Запустить систему регулярных 1-on-1 встреч руководителей с командой	Средний	Руководители подразделений

Раздел 5. Целевые показатели на 2025 год

• Снизить годовую текучесть по компании с 22,0% до 17,0%.
• Снизить долю увольнений в первые 6 месяцев с 31% до 20%.
• Повысить охват exit-интервью с 67% до 85%.

---

• Почему подходит: этот формат переводит отчет из разряда фиксирующего документа в управленческий инструмент. Руководство видит не только "что случилось", но и "что делать".
• Что важно не испортить: рекомендации должны быть конкретными и измеримыми. Фраза "улучшить условия труда" ничего не стоит без указания, кто это делает и к какому сроку.

Отчеты по текучести кадров в конкретных подразделениях

Отчеты по отдельным подразделениям нужны тогда, когда общая картина по компании скрывает локальные проблемы. Отдел продаж и call-центр – классические "горячие точки" по текучести: высокая нагрузка, сложная мотивация и постоянное давление плана дают специфическую динамику, которую важно отслеживать отдельно.

📌 Отчет по текучести в отделе продаж

• Сценарий: ежеквартальный мониторинг для коммерческого директора
• Адресат: коммерческий директор, HR-бизнес-партнер отдела
• Задача: оценить кадровую устойчивость отдела и связь текучести с выполнением плана продаж

Пример:

---

ОТЧЕТ ПО ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ
Подразделение: отдел продаж (розничное направление)
Период: II квартал 2025 г.
Составил: Яковлева Т.П., HR-бизнес-партнер
Дата: 02.07.2025

1. Численность и текучесть

Показатель	Апрель	Май	Июнь	Квартал
Среднесписочная численность	32	30	29	30 (среднее)
Уволено	3	4	5	12
Принято	2	3	3	8
Коэффициент текучести	9,4%	13,3%	17,2%	40,0% (квартал)

2. Стаж уволившихся сотрудников

Стаж в компании	Количество	Доля
До 3 месяцев	4	33,3%
3–6 месяцев	3	25,0%
6–12 месяцев	3	25,0%
Более 12 месяцев	2	16,7%

3. Связь с выполнением плана продаж

В июне, на фоне пика увольнений, отдел выполнил план на 74% (плановый показатель – 100%). Прямая корреляция: выбывшие в июне 5 менеджеров в сумме вели около 40 активных клиентов, часть из которых не была оперативно передана коллегам.

4. Выводы и рекомендации

• Треть уволившихся – сотрудники со стажем до 3 месяцев: необходим пересмотр процесса адаптации и системы наставничества.
• Нарастающая динамика внутри квартала (9,4% → 17,2%) требует немедленного вмешательства, а не ожидания следующего отчетного периода.
• Рекомендуется ввести обязательную процедуру передачи клиентской базы при увольнении менеджера.

---

• Почему подходит: связка "текучесть – выполнение плана" делает отчет значимым для коммерческого директора, а не только для HR. Это язык, на котором говорит бизнес.
• Что важно не испортить: если данных о связи с бизнес-показателями нет, не стоит строить предположения. Лучше зафиксировать факт и рекомендовать провести анализ.

📌 Отчет по текучести в call-центре

• Сценарий: ежемесячный мониторинг для операционного директора
• Адресат: операционный директор, руководитель call-центра
• Задача: отследить текучесть в подразделении с исторически высокой ротацией персонала

Пример:

---

ОТЧЕТ ПО ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ
Подразделение: контактный центр (входящая линия)
Период: сентябрь 2024 г.
Составил: Орлова Н.С., HR-специалист
Дата: 30.09.2024

1. Ключевые показатели

Показатель	Значение	Август 2024	Динамика
Среднесписочная численность	67 чел.	70 чел.	−3
Уволено	13	10	+3
Принято	9	11	−2
Коэффициент текучести	19,4%	14,3%	+5,1 п.п.

2. Причины увольнений

Причина	Количество
Эмоциональное выгорание / стресс от работы с клиентами	5
Переход на другую работу (более высокая зарплата)	4
Не прошел испытательный срок	2
Личные обстоятельства	2

3. Комментарий

Рост текучести в сентябре во многом обусловлен повышением нагрузки в связи с запуском новой акции: количество входящих обращений выросло на 34% по сравнению с августом при той же численности операторов. Пятеро из тринадцати уволившихся прямо указали на выгорание как основную причину. Рекомендуется рассмотреть введение ротации между линиями и дополнительных перерывов в периоды пиковой нагрузки.

---

• Почему подходит: для call-центра высокая текучесть – норма, но важно отслеживать ее связь с операционными событиями. Этот формат это делает.
• Что важно не испортить: не сравнивать показатели call-центра с нормами других подразделений – это разные рынки труда и разные условия работы.

Специализированные отчеты по текучести кадров

Иногда стандартного разреза "кто ушел" недостаточно. Специализированные отчеты позволяют посмотреть на текучесть под конкретным углом: кто уходит в первые месяцы работы, как соотносятся добровольные и вынужденные увольнения. Такие документы чаще всего готовятся как дополнение к основному отчету или по запросу руководства.

📌 Отчет по текучести среди новых сотрудников (до 3 месяцев)

• Сценарий: анализ качества адаптации и подбора
• Адресат: руководитель отдела подбора, HR-директор
• Задача: выявить, на каком этапе и по каким причинам уходят новички, и улучшить онбординг

Пример:

---

ОТЧЕТ ПО ТЕКУЧЕСТИ СРЕДИ НОВЫХ СОТРУДНИКОВ
(стаж до 3 месяцев)
Период: I полугодие 2025 г.
Составил: Захаров А.И., руководитель отдела подбора
Дата: 05.07.2025

1. Общая картина

Показатель	Значение
Принято на работу за период	74 чел.
Уволилось в первые 3 месяца	19 чел.
Ранняя текучесть (Early Attrition)	25,7%
Аналогичный период прошлого года	18,3%

Ранняя текучесть (Early Attrition) – доля сотрудников, покинувших компанию в первые 90 дней от общего числа принятых за тот же период. Показатель отражает качество подбора и адаптации.

2. Распределение по срокам ухода

Период с момента выхода	Количество уволившихся	Доля
До 2 недель	4	21,1%
2–4 недели	6	31,6%
1–2 месяца	5	26,3%
2–3 месяца	4	21,1%

3. Причины ранних увольнений

Причина	Количество	Доля
Несоответствие реальных условий ожиданиям (описание вакансии vs реальность)	8	42,1%
Отсутствие поддержки в период адаптации	5	26,3%
Не сошлись с коллективом / культурой	3	15,8%
Получили более выгодное предложение	2	10,5%
Личные обстоятельства	1	5,3%

4. Распределение по подразделениям

Наибольшая ранняя текучесть зафиксирована в отделе продаж (8 из 19 случаев) и на производственной линии Б (5 случаев). В обоих подразделениях отсутствует закрепленный наставник для новых сотрудников.

5. Рекомендации

• Пересмотреть описания вакансий для отдела продаж: убрать расхождения между обещаниями на собеседовании и реальными условиями работы.
• Внедрить институт наставничества в отделе продаж и на производственной линии Б.
• Провести check-in интервью на 30-й и 60-й день для всех новых сотрудников.

---

• Почему подходит: ранняя текучесть – отдельная метрика, которая говорит не о том, плохо ли в компании, а о том, насколько качественно выстроен подбор и адаптация. Это разные вещи.
• Что важно не испортить: показатель Early Attrition считается иначе, чем общий коэффициент текучести. Не смешивай их в одной таблице без пояснений.

📌 Отчет по добровольным и вынужденным увольнениям

• Сценарий: углубленный анализ по типам увольнений для HR-стратегии
• Адресат: HR-директор, юридический отдел
• Задача: разграничить управляемую и неуправляемую текучесть, оценить правовые риски

Пример:

---

ОТЧЕТ ПО ТИПАМ УВОЛЬНЕНИЙ
Период: III квартал 2024 г.
Охват: вся компания
Составил: Васильев К.О., HR-директор
Дата: 05.10.2024

1. Структура увольнений по типу

Тип увольнения	Количество	Доля
По собственному желанию (ст. 80 ТК РФ)	28	62,2%
По соглашению сторон (ст. 78 ТК РФ)	9	20,0%
По инициативе работодателя (дисциплина, несоответствие)	5	11,1%
В связи с истечением срочного договора	3	6,7%
Итого	45	100%

2. Анализ добровольной текучести

Добровольные увольнения (по собственному желанию + по соглашению сторон) составили 37 из 45 случаев (82,2%). Это управляемая текучесть – именно на нее направлены HR-меры по удержанию. Рост по сравнению со II кварталом: +6 случаев.

3. Анализ вынужденных увольнений

Увольнения по инициативе компании (5 случаев): 3 – за систематическое нарушение дисциплины, 2 – по результатам аттестации (несоответствие должности). Все случаи оформлены с соблюдением процедуры, трудовых споров не зафиксировано. Риск по данной категории – низкий.

4. Комментарий по соглашению сторон

9 увольнений по соглашению сторон – значимая цифра. В 6 из 9 случаев инициатива исходила от работодателя. Рекомендуется вести отдельный учет таких случаев, чтобы они не скрывались в общей статистике "добровольных" увольнений и не искажали картину управляемой текучести.

---

• Почему подходит: разграничение добровольной и вынужденной текучести критически важно: меры по удержанию работают только на первую. Смешивать их в одной цифре – значит неправильно оценивать ситуацию.
• Что важно не испортить: увольнения по соглашению сторон нередко инициированы работодателем, но формально выглядят как "добровольные". Важно вести их отдельно для честного анализа.

Как создать отчет по текучести кадров. Правила и этапы сборки с примерами

Примеры выше показывают рабочую логику разных форматов. Но чтобы составить собственный документ, нужно понимать не только структуру, а то, из каких смысловых блоков она собирается и что именно подставляется в каждый из них. Ниже – разбор сборки, а не абстрактный совет "заполните по ситуации".

Базовая схема сборки отчета по текучести кадров:

• 1. Шапка документа (период, подразделение, автор)
• 2. Данные о численности персонала
• 3. Расчет коэффициента текучести
• 4. Структура увольнений (по причинам, категориям, подразделениям)
• 5. Динамика (сравнение с предыдущим периодом)
• 6. Анализ и выводы
• 7. Рекомендации (опционально, в зависимости от формата)

Блок	Зачем нужен	Что сюда подставляется	Пример заполнения
Шапка документа	Идентифицировать документ: кто, когда, о чем	Период, подразделение, ФИО составителя, дата	Период: II квартал 2025 г. Отдел продаж. Составил: Иванова А.В. Дата: 01.07.2025
Численность персонала	Дать базу для расчета коэффициента и показать движение персонала	Численность на начало и конец периода, принято, уволено, среднесписочная	На начало: 38 чел. Уволено: 9. Принято: 6. Среднесписочная: 36 чел.
Коэффициент текучести	Дать главную метрику в сопоставимом виде	Формула: уволено / среднесписочная × 100%. Норма для данного подразделения	9 / 36 × 100% = 25,0%. Норма: до 15%. Статус: превышение.
Структура увольнений	Показать, кто уходит и почему – это основа для управленческих выводов	Причины (из exit-интервью), категории персонала, стаж уволившихся	6 из 9 уволившихся – со стажем до 6 месяцев. Основная причина: несоответствие ожиданий условиям работы
Динамика	Показать, улучшается ситуация или ухудшается	Данные за предыдущий аналогичный период (месяц, квартал, год)	I квартал 2025 г.: 18,5%. II квартал 2025 г.: 25,0%. Рост на 6,5 п.п.
Анализ и выводы	Объяснить цифры – связать с событиями и процессами	Факторы, влияющие на текучесть: операционные изменения, рыночная ситуация, управленческие решения	Рост текучести связан с изменением системы KPI в апреле и увеличением плана без компенсационной корректировки
Рекомендации	Перевести отчет в действие – показать, что нужно сделать	Конкретные меры с указанием ответственного и приоритета	Пересмотреть систему KPI (ответственный: коммерческий директор, срок: до 01.08.2025)

Пошаговая сборка на одном кейсе

Сценарий: HR-специалист производственной компании готовит ежемесячный отчет по текучести для директора по персоналу. Подразделение – склад готовой продукции. Период – октябрь 2025 года.

Шаг 1. Шапка. Определяем: период – октябрь 2025 г., подразделение – склад готовой продукции, составитель – Федорова Л.Н., дата – 31.10.2025.

Шаг 2. Численность. Берем из кадровой системы: на начало месяца – 28 чел., уволено – 4, принято – 2, на конец месяца – 26 чел., среднесписочная – 27 чел.

Шаг 3. Коэффициент. 4 / 27 × 100% = 14,8%. Норма для склада установлена на уровне до 10% в месяц. Статус: превышение нормы.

Шаг 4. Структура. Из exit-интервью: двое сослались на неудобный график (ночные смены), один – на низкую зарплату, один – на конфликт с бригадиром. По стажу: трое – менее 4 месяцев, один – 11 месяцев.

Шаг 5. Динамика. В сентябре текучесть была 7,4% – в норме. Рост в октябре связан с переходом на новый сменный график с 1 октября.

Шаг 6. Анализ. Три из четырех увольнений произошли после перехода на новый график. Это прямая причинно-следственная связь, требующая реакции.

Шаг 7. Рекомендации. Провести собрание с персоналом склада по вопросу нового графика. Рассмотреть возможность введения надбавки за ночные смены. Провести беседу с бригадиром о стиле управления.

Готовая собранная версия:

---

ЕЖЕМЕСЯЧНЫЙ ОТЧЕТ ПО ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ
Подразделение: склад готовой продукции
Период: октябрь 2025 г.
Составил: Федорова Л.Н., HR-специалист
Дата: 31.10.2025

Численность и движение персонала

Численность на начало месяца	28 чел.
Принято	2 чел.
Уволено	4 чел.
Численность на конец месяца	26 чел.
Среднесписочная численность	27 чел.

Коэффициент текучести: 4 / 27 × 100% = 14,8% (норма: до 10%). Статус: превышение нормы.

Причины увольнений: неудобный график – 2 чел., низкая зарплата – 1 чел., конфликт с руководителем – 1 чел.

Динамика: сентябрь – 7,4%, октябрь – 14,8%. Рост на 7,4 п.п. после введения нового сменного графика.

Выводы и рекомендации: три из четырех увольнений связаны с изменением режима работы. Рекомендуется: провести собрание с персоналом, рассмотреть надбавку за ночные смены, провести беседу с бригадиром.

---

Границы применимости и типичные ошибки

• Когда схема работает: когда данные о численности и увольнениях фиксируются системно и своевременно; когда проводятся exit-интервью или хотя бы фиксируются причины увольнений.
• Где ломается: если причины увольнений не фиксируются, блок "Структура" становится пустым или формальным. Отчет теряет аналитическую ценность и превращается в сводку цифр.
• Что нельзя выкидывать: коэффициент текучести и сравнение с нормой – без этого отчет не дает оценки. Просто "уволилось 5 человек" – это не отчет, это справка.
• Что можно менять: глубину аналитики, набор разрезов (по стажу, категориям, подразделениям), наличие блока рекомендаций. Все это зависит от адресата и цели документа.
• Что нельзя переносить бездумно из чужого примера: нормы текучести. У каждой отрасли, подразделения и должности свои ориентиры. Не копируй цифры "нормы" из примеров – определяй их самостоятельно под свою ситуацию.

Практические советы по работе с отчетами по текучести кадров

Совет	Почему важно
Всегда указывай методику расчета коэффициента	Разные компании считают среднесписочную численность по-разному – без пояснения цифры нельзя сравнивать
Разграничивай добровольную и вынужденную текучесть	Меры удержания влияют только на добровольную – смешивать их в одной цифре значит неправильно оценивать проблему
Сравнивай с нормой, а не только с прошлым периодом	Рост с 5% до 7% – это нормально для одной отрасли и критично для другой
Фиксируй причины увольнений единообразно	Без единого справочника причин данные из разных месяцев нельзя сравнивать
Считай финансовые потери от текучести хотя бы приблизительно	Это переводит HR-показатели на язык бизнеса и помогает обосновать инвестиции в удержание
Выделяй группы риска отдельно	Новые сотрудники до 3 месяцев и сотрудники с опытом 12–24 месяца – разные проблемы, требующие разных мер
Не ограничивайся цифрами – добавляй интерпретацию	Отчет без выводов – это справка, а не управленческий инструмент
Адаптируй глубину отчета под адресата	Генеральному директору нужна сводка на 1 страницу, HR-аналитику – полный разрез с деталями

8 практических приемов для качественного отчета по текучести:

• Введи единый справочник причин увольнений и обязательно используй его при каждом exit-интервью – только так данные станут сравнимыми.
• Считай не только коэффициент текучести, но и Early Attrition (ранняя текучесть в первые 90 дней) – это отдельная метрика качества подбора и адаптации.
• Добавляй в отчет нормативный ориентир для каждого подразделения – тогда цифра сразу говорит "норма" или "тревога", а не требует интерпретации.
• Отслеживай текучесть по стажевым группам – это помогает понять, где именно теряются люди: на входе, в середине карьеры или на выходе.
• Связывай текучесть с бизнес-показателями там, где это возможно: выполнение плана продаж, производительность, количество клиентских обращений – это делает отчет значимым для нехрных руководителей.
• Не публикуй персональные данные уволившихся в документах с широким кругом получателей – используй обезличенные форматы или агрегированные таблицы.
• Разделяй увольнения по соглашению сторон на инициированные работником и инициированные компанией – иначе реальная картина добровольной текучести будет искажена.
• Завершай каждый отчет конкретными рекомендациями с указанием ответственного и срока – иначе документ остается фиксацией проблемы, а не инструментом ее решения.

Хороший пример отчета по текучести кадров – это не просто таблица с цифрами, а документ, который помогает принимать решения. Форматов много: от краткой ежемесячной сводки до годового аналитического доклада с финансовой оценкой и планом действий. Выбор формата зависит от адресата, цели и доступных данных.

Главное – не копировать структуру из образца механически, а понимать логику каждого блока и наполнять его данными, которые действительно отражают ситуацию в конкретной компании. Тогда отчет по текучести становится не формальностью, а реальным инструментом управления персоналом.