30 полезных промптов для SWOT-анализа бизнеса

Вместо того чтобы просто перечислять сильные и слабые стороны, хороший анализ помогает увидеть скрытые рычаги роста и неочевидные риски. Но как заставить команду думать глубже стандартных ответов? Для этого и нужны правильные, глубокие промпты для SWOT-анализа, которые служат катализатором для стратегического мышления.

Эта статья — не просто список вопросов. Это пошаговый алгоритм, который поможет провести SWOT-анализ на совершенно ином уровне. Вы не просто заполните четыре квадрата, а получите реальный план действий, адаптированный под российские реалии.

Здесь собраны подходы для генерации идей, которые позволят:

• Выйти за рамки очевидных формулировок.
• Увидеть связи между внутренними факторами и внешней средой.
• Сформулировать конкретные стратегические инициативы.
• Превратить формальный документ в рабочий инструмент.

Что такое SWOT-анализ и почему стандартные вопросы больше не работают

Наверняка Вы уже знаете, что SWOT-анализ — это метод стратегического планирования, основанный на оценке четырех групп факторов: Strengths (Сильные стороны), Weaknesses (Слабые стороны), Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы). Первые две относятся к внутренней среде компании, вторые — к внешней.

Проблема в том, что большинство команд подходит к этому инструменту слишком формально. Сели, за час накидали “сильный бренд” и “высокая конкуренция”, вздохнули и положили отчет в стол. Конечно, такой отчет вряд ли принесет пользу. Он не дает ответов на главные вопросы: “И что нам с этим делать?”.

Почему старый подход неэффективен

Классические вопросы вроде “В чем мы сильны?” или “Что нам угрожает?” слишком широки. Они провоцируют такие же широкие и бесполезные ответы. “Дружный коллектив” — это прекрасно, но как это помогает увеличить продажи? “Экономический кризис” — это угроза, но что конкретно Ваша компания может сделать, чтобы минимизировать его влияние?

Чтобы анализ стал действительно “живым”, нужно копать глубже. И здесь на помощь приходят детализированные промпты — специальные наводящие вопросы, которые заставляют мозг работать в нужном направлении и вскрывать суть, а не скользить по поверхности.

Практический пример: поверхностный SWOT vs. Глубокий SWOT

Сценарий: Небольшая компания “ТехноСтрой” из Самары, занимающаяся продажей строительных материалов через офлайн-магазин и небольшой сайт.

Поверхностный анализ (стандартные вопросы):

• S: Широкий ассортимент, опытные продавцы.
• W: Слабый маркетинг, старый сайт.
• O: Рост строительства в регионе.
• T: Крупные федеральные сети (Леруа Мерлен, Петрович).

Вывод из такого анализа: “Надо улучшать маркетинг”. Слишком общо и неясно, с чего начать.

Глубокий анализ (с использованием промптов):

• S: (Промпт: “Какой наш продукт/услуга имеет самую высокую маржинальность и почему?”) → Наша система колеровки краски дает маржинальность 70% и привлекает дизайнеров. (Промпт: “В чем наши сотрудники разбираются лучше, чем сотрудники конкурентов?”) → Продавцы-консультанты могут рассчитать смету на ремонт “под ключ” прямо в зале, чего не делают в сетях.
• W: (Промпт: “Какой этап воронки продаж у нас самый ‘дырявый’ и сколько денег мы на нем теряем?”) → 80% посетителей сайта уходят, не дойдя до корзины. По данным Яндекс.Метрики, это связано с неудобной навигацией. Потери ~ 150 000 руб. в месяц.
• O: (Промпт: “Какие новые законы или государственные программы могут помочь нашему бизнесу?”) → Региональная программа поддержки малого бизнеса позволяет получить субсидию на модернизацию сайта и запуск рекламы в Яндекс.Директ.
• T: (Промпт: “Какое изменение в поведении клиентов может ‘убить’ наш бизнес?”) → Клиенты все чаще заказывают доставку в день заказа, а наша логистика позволяет доставлять только на следующий день. Федеральные сети уже предлагают экспресс-доставку.

Вывод из такого анализа: “Нужно: 1. Сделать на сайте акцент на услуге колеровки и расчета смет. 2. Подать заявку на субсидию для редизайна сайта и настройки Яндекс.Директ. 3. Протестировать партнерство с сервисом Яндекс.Доставка для организации экспресс-доставки в течение 3 часов”. Чувствуете разницу?

Шаг 1: Подготовка к сессии SWOT-анализа

Прежде чем бросаться в бой и генерировать идеи, важно правильно подготовиться. Качество анализа на 80% зависит от подготовки и только на 20% — от самой сессии. Небрежная подготовка — гарантированный путь к формальным и бесполезным результатам.

Кого пригласить на обсуждение?

Ошибка многих — проводить SWOT-анализ в узком кругу топ-менеджеров. Они видят картину со своей “колокольни”, часто в отрыве от реальности “на земле”.

Рекомендуемый состав участников:

• Руководитель компании / собственник: Носитель стратегического видения.
• Руководитель отдела продаж: Знает клиентов, их боли и возражения.
• Руководитель отдела маркетинга: Понимает рынок, конкурентов и тренды.
• Руководитель производства / оказания услуг: Знает внутренние процессы, их сильные и слабые места.
• Финансовый директор / бухгалтер: Владеет цифрами, видит, что приносит деньги, а что — убытки.
• Лучший менеджер по продажам: “Голос клиента”, слышит то, что не доходит до руководства.
• Специалист службы поддержки: Знает все жалобы и проблемы клиентов после покупки.

Обратите внимание: Ключевая фигура — модератор. Это может быть как внутренний сотрудник, так и приглашенный специалист. Его задача — управлять процессом, следить за временем, задавать промпты и не давать обсуждению уйти в сторону или превратиться в спор. Если модератор — кто-то из команды, он не должен активно участвовать в генерации идей, чтобы сохранять нейтралитет.

Какие данные нужно собрать заранее?

Приходить на сессию с “пустыми руками” — плохая идея. Анализ должен строиться на фактах, а не на ощущениях. Подготовьте заранее небольшой дашборд с ключевыми показателями.

Категория данных	Что конкретно смотреть	Где взять (примеры для российских реалий)
Финансы	Динамика выручки и прибыли (по месяцам), маржинальность по продуктам/услугам, структура расходов, ABC-анализ клиентской базы.	Отчеты из 1С:Бухгалтерия, управленческие отчеты, CRM-система (например, Битрикс24, amoCRM).
Продажи	Воронка продаж (конверсия на каждом этапе), средний чек, LTV (пожизненная ценность клиента), причины отказов.	CRM-система, отчеты отдела продаж.
Маркетинг и сайт	Источники трафика, стоимость привлечения клиента (CAC), показатель отказов, глубина просмотра, ключевые запросы, по которым вас находят.	Яндекс.Метрика, Яндекс.Вебмастер, данные из рекламных кабинетов (Яндекс.Директ, VK Реклама).
Клиенты	Отзывы на Яндекс.Картах, 2ГИС, сайтах-отзовиках. Результаты NPS-опросов (индекс потребительской лояльности).	Публичные площадки, данные из CRM, сервисы для опросов.
Конкуренты	Цены, акции, ассортимент, УТП (уникальное торговое предложение), рекламная активность.	Анализ сайтов конкурентов, сервисы для анализа рекламы, “тайный покупатель”.

Эта предварительная работа может занять несколько дней, но она окупится сторицей. Когда обсуждение будет подкреплено цифрами, оно станет в разы предметнее.

Шаг 2: Генерация идей по блоку “Сильные стороны” (Strengths)

Сильные стороны — это внутренние факторы, которые дают вам преимущество перед конкурентами. Это то, что вы контролируете и можете использовать как фундамент для роста. Здесь важно быть честными и не выдавать желаемое за действительное.

Базовые промпты для разогрева

Начните с простых вопросов, чтобы команда втянулась в процесс.

1. В чем мы объективно лучше большинства конкурентов?
2. Какой наш ресурс (материальный или нематериальный) уникален или его сложно скопировать?
3. За что клиенты готовы платить нам больше или выбирать именно нас?
4. Какой процесс у нас отлажен лучше всего (производство, логистика, сервис)?
5. Какие знания и компетенции нашей команды являются ключевыми?

Промпты для глубокого анализа сильных сторон

А теперь переходим к “мясу”. Эти вопросы помогут вскрыть неочевидные преимущества.

• Промпт 6. Финансовый: Какой наш продукт, услуга или клиентский сегмент генерирует самую высокую маржу? Почему именно он?
• Промпт 7. Клиентский: Если бы наши постоянные клиенты описывали нас тремя словами, какими бы они были? (Попробуйте не угадывать, а спросить у 3-5 лояльных клиентов).
• Промпт 8. Процессный: Какую “головную боль” клиентов мы снимаем лучше, быстрее или дешевле, чем кто-либо другой?
• Промпт 9. Репутационный: В каком вопросе нас считают экспертами на рынке? Есть ли у нас награды, сертификаты, публикации в отраслевых СМИ, которые это подтверждают?
• Промпт 10. Технологический: Какая технология, программа (например, собственная разработка на базе 1С) или оборудование дает нам измеримое преимущество в скорости, качестве или себестоимости?

Частая ошибка при определении сильных сторон

Очень часто компании записывают в сильные стороны “гибкость” или “индивидуальный подход”. Звучит красиво, но это пустые слова, если их нельзя измерить. Вместо “гибкость” напишите: “Можем изменить комплектацию заказа за 2 часа до отгрузки, в то время как конкурентам нужно 2 дня”. Это уже конкретное, измеримое преимущество.

Шаг 3: Генерация идей по блоку “Слабые стороны” (Weaknesses)

Слабые стороны — это внутренние факторы, которые мешают вашему росту и ставят в невыгодное положение. Здесь требуется максимальная честность и смелость. Признать свои слабости — первый шаг к их устранению. Многие команды на этом этапе впадают в ступор, ведь никому не нравится говорить о плохом. Задача модератора — создать безопасную атмосферу, где критика направлена на процессы, а не на личности.

Базовые промпты для старта

1. Чего нам не хватает для роста (ресурсов, компетенций, технологий)?
2. На что чаще всего жалуются наши клиенты?
3. Какой бизнес-процесс у нас самый хаотичный, медленный или дорогой?
4. Почему клиенты уходят к конкурентам? (Если не знаете, спросите у тех, кто ушел).
5. Какие задачи наша команда постоянно “прокрастинирует” или выполняет с трудом?

Промпты для глубокого анализа слабых сторон

Эти вопросы помогут выявить скрытые проблемы, которые тормозят бизнес.

• Промпт 11. Финансовый: Какие наши продукты, услуги или проекты являются “чемоданом без ручки” — отнимают много ресурсов, но приносят мало прибыли или даже убыточны?
• Промпт 12. Кадровый: Уход какого сотрудника или группы сотрудников станет для компании катастрофой? Насколько мы зависимы от “незаменимых” людей?
• Промпт 13. Процессный: На каком этапе воронки продаж или производственной цепочки мы теряем больше всего времени, денег или клиентов? (Используйте данные из CRM и 1С).
• Промпт 14. Технологический: Какое устаревшее ПО, оборудование или метод работы заставляет нас проигрывать более технологичным конкурентам?
• Промпт 15. Репутационный: О чем нам было бы стыдно, если бы это стало достоянием общественности? (Например, “серая” зарплата, которая мешает нанимать сильных специалистов, или использование нелицензионного ПО).

Практический пример: выявление слабой стороны

Компания: “ИП Петров”, онлайн-школа по обучению программированию.

Промпт: “Уход какого сотрудника станет катастрофой?”

Ответ команды: “Уход Ивана, нашего ведущего преподавателя и автора всех курсов. Вся методология и контент ‘в его голове’. Если он уйдет, школа остановится”.

Что это значит? Это не просто слабая сторона, это критическая уязвимость. Из этого сразу рождается стратегическая задача: “Систематизировать и документировать методологию курсов, подготовить второго и третьего преподавателя в качестве замены, продумать систему мотивации для Ивана, не завязанную только на деньгах”.

Шаг 4: Генерация идей по блоку “Возможности” (Opportunities)

Возможности — это внешние факторы, которые компания может использовать для своего роста. Это тренды, изменения на рынке, новые технологии. Важно не путать возможности с сильными сторонами. Рост рынка — это возможность (внешний фактор). Умение быстро захватить долю на этом рынке — это сильная сторона (внутренний фактор).

Базовые промпты для поиска возможностей

1. Какие изменения на рынке (экономические, социальные, технологические) играют нам на руку?
2. Какие потребности клиентов не удовлетворены ни нами, ни конкурентами?
3. Какие новые технологии мы могли бы использовать для улучшения продукта или снижения издержек?
4. Можем ли мы выйти на новые рынки или предложить наш продукт новым сегментам аудитории?
5. Какие смежные продукты или услуги мы могли бы запустить?

Промпты для глубокого анализа возможностей

Здесь ищем то, что лежит не на поверхности.

• Промпт 16. Законодательный: Какие новые законы, постановления, ГОСТы или субсидии (например, гранты на развитие IT-продуктов или поддержка экспортеров) открывают для нас “окно возможностей”?
• Промпт 17. Конкурентный: Какую ошибку совершил наш главный конкурент, и как мы можем этим воспользоваться? (Например, он поднял цены, испортил репутацию, отменил популярную услугу).
• Промпт 18. Партнерский: С какой компанией (не конкурентом) мы могли бы создать совместный продукт или провести кросс-маркетинговую акцию, чтобы получить доступ к их аудитории?
• Промпт 19. Демографический: Как изменение демографической ситуации (старение населения, рост рождаемости, миграция в города) влияет на спрос на наш продукт?
• Промпт 20. Поведенческий: Какая новая привычка или модель поведения появилась у наших клиентов, которую мы можем использовать? (Например, мода на экологичные товары, переход на удаленную работу, увлечение ЗОЖ).

Ключевой инсайт о возможностях

Самые ценные возможности часто лежат на стыке ваших сильных сторон и неудовлетворенных потребностей рынка. Не просто ищите возможности, а сразу примеряйте их на себя: “А у нас хватит ресурсов и компетенций, чтобы этим воспользоваться?”.

Шаг 5: Генерация идей по блоку “Угрозы” (Threats)

Угрозы — это внешние факторы, которые могут навредить вашему бизнесу. Их нельзя контролировать, но к ним можно и нужно готовиться. Задача этого блока — не напугать команду, а трезво оценить риски и разработать план “Б”.

Базовые промпты для выявления угроз

1. Какие действия конкурентов могут сильно ударить по нашим продажам? (Демпинг, запуск нового продукта, агрессивная реклама).
2. Какие новые технологии могут сделать наш продукт или услугу устаревшими?
3. Какие экономические изменения (курс валют, инфляция, снижение покупательской способности) несут для нас риски?
4. Какие изменения в законодательстве могут усложнить нашу работу или сделать ее дороже?
5. Что может сломать нашу бизнес-модель?

Промпты для глубокого анализа угроз

Копаем глубже, чтобы предвидеть “черных лебедей”.

• Промпт 21. Цепочка поставок: Насколько мы зависимы от одного поставщика сырья, комплектующих или услуг? Что будет, если он поднимет цены на 30% или уйдет с рынка? Есть ли у нас альтернативы?
• Промпт 22. Поведенческий: Какое изменение в поведении клиентов может полностью обесценить наше главное преимущество? (Например, если ваше преимущество — удобное расположение магазина, а все перешли в онлайн).
• Промпт 23. Репутационный: Какой негативный инфоповод (реальный или фейковый) может нанести непоправимый ущерб нашей репутации?
• Промпт 24. Кадровый (внешний): Как дефицит специалистов определенной квалификации на рынке труда влияет на нашу способность нанимать людей и развиваться?
• Промпт 25. Заместители: Какой продукт-заменитель (не прямой конкурент) может “отъесть” часть нашего рынка? (Для кинотеатров это онлайн-сервисы, для такси — каршеринг и общественный транспорт).

Чек-лист для проверки качества генерации идей

После того как вы заполнили все четыре блока, пройдитесь по этому чек-листу. Он поможет убедиться, что вы не наделали типичных ошибок.

1. Конкретика: Все формулировки измеримы и конкретны? (Вместо “хороший сервис” → “отвечаем на запрос клиента в течение 15 минут”).
2. Разделение: Вы не перепутали внутренние факторы (S, W) с внешними (O, T)? (Рост рынка — это O, а не S).
3. Факты: Ваши утверждения подкреплены данными (статистикой, отчетами, отзывами), а не основаны на мнениях?
4. Актуальность: Все факторы актуальны на сегодняшний день, а не являются воспоминаниями о прошлом?
5. Приоритеты: Выделили ли вы по 3-5 самых важных, критических факторов в каждом блоке? (Невозможно работать со списком из 20 пунктов).

Шаг 6: Перекрестный анализ и формирование стратегий (матрица TOWS)

Самая большая ошибка — остановиться после заполнения четырех квадратов. Настоящая работа только начинается. SWOT — это диагностика. А лечение назначает матрица TOWS, которая строится на пересечении факторов.

Это самый важный этап, где анализ превращается в стратегию. Здесь мы используем еще один набор промптов.

Промпты для разработки стратегий

1. Поле “Сила и Возможности” (SO – Maxi-Maxi): Как использовать наши сильные стороны, чтобы извлечь максимум из возможностей?

• Промпт 26: Как мы можем применить нашу [конкретная сильная сторона] для захвата доли на [конкретная возможность]?
• Пример: Как мы можем использовать нашу сильную команду разработчиков (S) для создания продукта под новый растущий рынок онлайн-образования (O)? → Стратегия: Запустить MVP-версию платформы для онлайн-школ.

2. Поле “Слабость и Возможности” (WO – Mini-Maxi): Как преодолеть наши слабые стороны, используя возможности?

• Промпт 27: Может ли [конкретная возможность] помочь нам компенсировать или устранить нашу [конкретную слабость]?
• Пример: Можем ли мы использовать государственные субсидии для IT-компаний (O), чтобы нанять дорогих маркетологов, которых мы не могли себе позволить из-за слабого бюджета (W)? → Стратегия: Подготовить пакет документов для получения гранта на маркетинг.

3. Поле “Сила и Угрозы” (ST – Maxi-Mini): Как использовать наши сильные стороны для защиты от угроз?

• Промпт 28: Как наша [конкретная сильная сторона] может помочь нам нейтрализовать или смягчить [конкретную угрозу]?
• Пример: Как наша база лояльных клиентов (S) может помочь нам выстоять против демпинга со стороны нового конкурента (T)? → Стратегия: Запустить реферальную программу и программу лояльности для текущих клиентов.

4. Поле “Слабость и Угрозы” (WT – Mini-Mini): Какие шаги нужно предпринять, чтобы наши слабые стороны не усугубили влияние угроз?

• Промпт 29: Что нам нужно срочно исправить в нашей [конкретной слабости], чтобы не “погибнуть” от [конкретной угрозы]?
• Пример: Что нам нужно сделать с нашей зависимостью от единственного поставщика (W) в условиях возможных санкций и разрыва логистических цепочек (T)? → Стратегия: Срочно найти и протестировать 2-3 альтернативных поставщиков из дружественных стран или внутри РФ.

И наконец, главный промпт.

• Промпт 30: Если бы мы могли направить все ресурсы только на одну стратегию из полученного списка в течение следующих 3 месяцев, какая из них дала бы максимальный эффект для выживания и роста бизнеса?

Этот вопрос помогает сфокусироваться и выбрать самое главное, ведь пытаться делать все сразу — верный путь к провалу.

Шаг 7: Финализация и оформление результатов

Последний шаг — превратить хаос идей и стикеров в понятный и рабочий документ.

Что должно быть в итоговом отчете:

1. Краткое резюме (Executive Summary): 3-5 главных выводов и 2-3 ключевые стратегические инициативы. Для руководителя, у которого нет времени читать все.
2. Список участников и дата проведения: Для истории и понимания контекста.
3. Матрица SWOT: Четыре квадрата с 3-5 самыми важными факторами в каждом, отранжированными по степени важности.
4. Матрица TOWS: Четыре блока со сформулированными стратегиями.
5. План действий: Самая важная часть. Это таблица, где для каждой выбранной стратегической инициативы прописано:

• Что конкретно делаем? (Задача)
• Кто за это отвечает? (Ответственный)
• К какому сроку это должно быть сделано? (Срок)
• Какие ресурсы для этого нужны? (Бюджет, люди)
• Как мы поймем, что достигли успеха? (KPI, метрика)

Вопрос-Ответ

Как часто нужно проводить SWOT-анализ с помощью промптов?

Для большинства компаний оптимальная частота — 1 раз в год для глубокого стратегического анализа и 1 раз в квартал для быстрой “сверки часов” и корректировки плана, особенно если рынок очень динамичный.

Что делать, если команда саботирует процесс и не хочет генерировать идеи?

Возможно, дело в атмосфере. Убедитесь, что нет “охоты на ведьм” и критика не переходит на личности. Начните с анонимного сбора идей: пусть каждый напишет свои мысли на стикерах, а модератор их зачитает. Это снимает страх “сказать что-то не то”. Также помогает предварительная рассылка данных — когда люди приходят подготовленными, им легче включиться.

Наш SWOT-анализ получился очень негативным: много слабых сторон и угроз. Что делать?

Это не повод для паники, а повод для радости. Вы трезво оценили ситуацию, и это уже половина успеха. Сосредоточьтесь на полях WO (как за счет возможностей исправить слабости) и WT (что сделать, чтобы выжить). Честный и даже пессимистичный анализ гораздо лучше, чем розовые очки, которые разобьются о первую же проблему.

В заключение хочется сказать: промпты для SWOT-анализа — это не волшебная таблетка, а инструмент. Инструмент, который в умелых руках позволяет превратить формальное мероприятие в мощную сессию стратегического планирования. Он помогает вскрыть то, что действительно важно, отбросить шелуху и, самое главное, ответить на вопрос “Что делать дальше?”.

Используйте этот алгоритм, адаптируйте промпты под свою специфику и не бойтесь смотреть правде в глаза. Именно такой подход отличает компании, которые просто выживают, от тех, которые осознанно растут и развиваются даже в самых непростых условиях. Успехов вам в этом непростом, но очень увлекательном деле